Verstehen und verstanden werden – Der deutsche Mittelstand im Ausland

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​Neue und schnell wachsende ausländische Märkte ziehen zu Recht deutsche Unternehmen an. 2015 wird da keine Ausnahme machen. Wirtschaftliche Chancen, unternehmerische Freiheit und eindrucksvolle Erfolge gehen dabei oftmals einher mit einem angenehmen Geschäftsklima. Traditionell gelebte Werte wie Gastfreundschaft, die Pflege persönlicher Beziehungen sowie das Gefühl, neue Länder „zu erobern”, üben einen zusätzlichen Reiz aus. Die Kehrseite der Medaille ist, dass man getreu dem Motto „andere Länder, andere Sitten” unsicher ist, inwieweit in Deutschland übliche Geschäftsstandards in der Ferne gelebt werden bzw.eingefordert werden können. Zur Beantwortung dieser Frage lohnt es sich, sich in einem ersten Schritt mit den Besonderheiten des deutschen Mittelstands auseinanderzusetzen bzw. zu verstehen, wie er tickt. 
 
Das vergangene Jahr war für den deutschen Mittelstand, wie die Jahre zuvor, äußerst erfolgreich. Neben der Festigung der Position auf dem Heimatmarkt expandierten deutsche Unternehmen auch 2014 gewohnt zielstrebig ins europäische und übrige Ausland. Ob Übernahmen ausländischer Zielunternehmen, Joint Ventures oder die Gründung eigener Tochtergesellschaften: Die Erschließung neuer Märkte spielt eine wichtige Rolle für die Entwicklung des Mittelstands sowohl aus Produktions- als auch aus Absatzgesichtspunkten.
 
Es gehört zur Erfolgsgeschichte des deutschen Mittelstands, mit Nischenprodukten die Weltmärkte zu erobern. Technische Innovationskraft, hohe Flexibilität und außerordentliches Engagement sind wohl wesentliche Gründe dafür. Dennoch stellt man sich nicht selten die Frage, wie mittelständische Unternehmen mit ihren – im Vergleich zu Großkonzernen – begrenzten Ressourcen Tochtergesellschaften auf fernen Kontinenten gründen und führen. Mittelständler sind Unternehmer und legen Wert darauf, dass sie ihr Geschäft anders betreiben als Manager von Großkonzernen.
 
Mittelständler sind auch keine Investoren, die einen nüchternen „Shareholder Value” verfolgen; sie arbeiten für das Wohlergehen des Unternehmens, seiner Mitarbeiter und der Menschen in der Region. Während bei Konzernen die öffentliche Darstellung ihres Erfolgs im Vordergrund steht, legt man im Mittelstand Wert darauf, dass die Firma in der Region als ein gut geführtes Unternehmen angesehen wird.
 
Zu einem solch gut geführten Unternehmen gehört v. a. auch eine Atmosphäre gegenseitigen Vertrauens. Neben diesem durch Vertrauen geprägten Verständnis von Führung besteht im klaren Fokus auf die technische bzw. vertriebliche Funktion ein weiterer wesentlicher Unterschied zu Großkonzernen. Denn als Unternehmer steuern Mittelständler keine Portfolios, sondern sie betreiben ein konkretes Geschäft. Und im täglichen Geschäft zählen der Kunde und das Produkt. Vertrieb und Technik arbeiten Hand in Hand, um den Kunden immer wieder zu gewinnen und ihm eine erstklassige Leistung zukommen zu lassen.
 







Der Verzicht auf bürokratische Strukturen und eine hoch motivierte Vertrauensorganisation sind zentrale Instrumente, mit denen die Mittelständler den Großkonzernen die Stirn bieten. Und warum sollte man dieses Erfolgsrezept nicht ebenso beim Schritt ins Ausland heranziehen?
 
Nicht nur im Aufbau und Betrieb, sondern auch bei der Gründung von Auslandsgesellschaften unterscheidet sich die Vorgehensweise des Mittelstands im Vergleich zu börsennotierten oder Konzernunternehmen. Mittelständler reduzieren die Inanspruchnahme externer Berater in den Bereichen Recht, Steuern und Wirtschaft meist auf das absolute Mindestmaß. Die Führungskräfte vertrauen dabei auf die eigene Recherche. Dabei kann es leicht passieren, dass landestypische Besonderheiten übersehen werden.

  
In der 2. Auflage unseres Buches „Unternehmerische Erwartung trifft ausländische Realität” stellen wir Ihnen anhand von Praxisberichten aus über 30 Ländern reale Sachverhalte und typische Beispiele für Probleme im Betrieb von Auslandsgesellschaften vor. Nach einem allgemeinen Überblick zu steuerungsrelevanten Aspekten des jeweiligen Landes folgen konkrete Beispiele aus den Bereichen Wirtschaft, Steuern, Recht und Verwaltung. Anhand von exemplarischen Sachverhalten zeigen wir die typischen Stolpersteine auf dem Weg zur erfolgreichen Gründung und Steuerung von Tochterunternehmen auf und geben Ihnen konkrete Handlungsempfehlungen zur Vermeidung und zum Umgang mit solchen Situationen. Unser Ziel ist es dabei nicht, mit erhobenem Zeigefinger zu mahnen, sondern vielmehr zu verdeutlichen, wie sich in Ihrem Unternehmen bspw. durch die gezielte Nutzung bereits vorhandener Instrumente und Strukturen – und deren Anpassung an den Auslandsstandort – Risiken minimieren lassen.

 
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Aus dem Entrepreneur

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Martin Wambach
Diplom-Kaufmann, Wirtschaftsprüfer,
Steuerberater, Umweltgutachter
Geschäftsführender Partner
+49 (221) 94 99 09  –  100
martin.wambach@roedl.de
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