IFRS 16: Ein steiniger Weg – Herausforderungen in einem Implementierungsprojekt meistern

 
Seit Beginn des Geschäftsjahres 2019 ist der neue Standard zur Leasingbilanzierung (IFRS 16) verpflichtend anzuwenden. Unternehmen haben bis zur Veröffentlichung der ersten Abschlüsse, in denen der Standard vollumfänglich umgesetzt sein muss, zwar noch eine gewisse Schonfrist, aufgrund der weitreichenden Auswirkungen drängt die Zeit dennoch. Während in manchen Unternehmen die Implementierungsprojekte daher bereits weit fortgeschritten sind, besteht andernorts noch Handlungsbedarf.

Der Weg zu einer IFRS 16-konformen Bilanzierung

Tiefgreifende Änderungen durch IFRS 16 ergeben sich v.a. auf Seiten des Leasingnehmers. Künftig entfällt hier die Unterteilung in bilanzwirksame Finanzierungs-Leasingverhältnisse und aufwandswirksam zu erfassende Operating-Leasingverhältnisse. Stattdessen sind grundsätzlich für alle Miet-/Leasinggegenstände Nutzungs­rechte und korrespondierende Leasing-Verbindlichkeiten einzubuchen.

 
Da Unternehmen bislang in großem Ausmaß Leasingverträge außerbilanziell erfasst haben, dürfen die Aus­wirkungen von IFRS 16 nicht unterschätzt werden. Sie beschränken sich dabei keineswegs auf die fachliche Ebene der IFRS-Bilanzierung, sondern umfassen auch die IT-Landschaft sowie unternehmensinterne Prozesse. Ebenso sind die Auswirkungen des sich ändernden Bilanzbilds auf Steuerungskennzahlen des Unternehmens und sich darauf beziehende unternehmensinterne und -externe Mechanismen im Blick zu behalten, wie „Bank-Covenants“ oder auch Bonussysteme. Die Implementierung von IFRS 16 ist daher als abteilungsübergreifendes, ganzheitliches Projekt zu planen.

 
Es gliedert sich idealtypisch in die Teilbereiche Projektvorbereitung, Projektdurchführung und Projektabschluss. In den einzelnen Schritten treten unterschiedliche Herausforderungen und Stolpersteine auf.

 Kritische Erfolgsfaktoren in den Projektschritten (Klicken zum Vergrößern)

Typische Stolpersteine im Implementierungsprojekt

1. Unterschätzte Komplexität und zeitlicher Aufwand

IFRS 16 wirkt auf den ersten Blick relativ simpel. Die bislang ohnehin im Anhang dargestellten Zahlungs­verpflichtungen aus Leasingverhältnissen müssen diskontiert und in der Bilanz ausgewiesen werden. Bei vielen Unternehmen stellt sich daher kein Bewusstsein für den tatsächlichen Aufwand bei der Implementierung ein.

 
Zunächst muss eine Vertragsinventur durchgeführt werden, u.a. um zu klären, welche Verträge überhaupt in den Anwendungsbereich des IFRS 16 fallen und welche Leasingzahlungen über welchen Zeitraum bei der Bewertung der Leasingverbindlichkeit zu berücksichtigen sind. Zudem stellt auch die Bestimmung eines adäquaten Diskontierungszinssatzes eine besondere Herausforderung dar. IFRS 16 liefert weiterhin eine Reihe an Wahlrechten und Ermessensspielräumen, über deren Konsequenzen sich die Verantwortlichen Gedanken machen müssen.

 
Neben der fachlichen Komplexität ist zu beachten, dass die bilanzwirksame Buchung der Leasingverträge i.d.R. auch eine Anpassung der IT-Systeme erfordert. Hierzu muss eine geeignete Software-Lösung ausgewählt und implementiert werden. Insbesondere die Schaffung von Schnittstellen im ERP-System und das Testen der neuen IT-Landschaft wird häufig zeitlich unterschätzt. Zudem ist auch der prozessuale Umgang mit den Leasingverhältnissen zu überprüfen und ggf. anzupassen. Neben dem buchhalterischen Prozess sind v.a. auch Controlling und Beschaffung/Einkauf betroffen.

 
2. Unzureichendes fachliches Know-how

Die unterschätzte Komplexität führt dazu, dass der Sicherstellung des notwendigen fachlichen Know-hows oftmals zu wenig Bedeutung beigemessen wird. So genügt es nicht, wenn die fachliche Kompetenz aus­schließlich im kaufmännischen Bereich vorhanden ist. Entscheidend ist, dass auch die Personen, die die Leasingverträge im Tagesgeschäft beurteilen und in den IT-Systemen verarbeiten, ausreichend fachlich geschult sind. Anderenfalls leidet die Datenqualität. Stehen unternehmensintern nicht genügend fachliches Know-how oder Kapazität zur Verfügung, kann auch auf externe Berater zurückgegriffen werden.

3. Zu wenig Kommunikation

Das Implementierungsprojekt ist i.d.R. bei der Muttergesellschaft angesiedelt. Dabei besteht die Gefahr, dass die Konzerngesellschaften – aber auch alle relevanten Fachabteilungen – zu spät oder zu wenig einbezogen bzw. à jour gehalten werden. Siefühlen sich dann ggf. vernachlässigt und unzureichend informiert. Neben einem regelmäßigen Informationsfluss zum Stand des Implementierungsprojekts ist aber auch fachlicher Input aller betroffenen Abteilungen und der Konzerngesellschaften einzuholen, um auf fachliche, länder- oder unternehmensspezifische Problemfelder eingehen zu können. Dazu bieten sich z.B. regelmäßige Feedback-Runden an. Auch wenn der horizontale und vertikale Kommunikationsfluss mit Aufwand verbunden ist, lohnt er sich, um nicht im letzten Moment Stolpersteine überwinden zu müssen, sondern sie proaktiv zu vermeiden.