Zeit für Verschlankung – Konzernstrukturen im Mittelstand

Der familiär geprägte und geführte, weltweit tätige Mittelstand steht fortlaufend vor der Aufgabe den Aufbau seiner Unternehmensgruppe zu hinterfragen und zu opti­mieren. Neben steuerlichen spielen v.a. Fragen der Haftungsabschottung, der Compliance bzw. Governance aber auch Kostenerwägungen und Image-Gesichts­punkte eine Rolle. Aktuell ist aus Beratersicht zu beobachten, dass Unternehmens­strukturen vermehrt verschlankt werden. Das geschieht sicherlich z.T. aufgrund wirt­schaftlicher Entwicklungen bedingt durch die herrschende pandemische Lage. Doch auch darüber hinaus kann eine Verschlankung Vorteile mit sich bringen. Es ist Zeit einen prüfenden Blick auf Entscheidungskriterien für eine (schlanke) Konzernstruktur zu werfen.

     

    
Nachfolgende Aspekte, die nicht abschließend zu verstehen sind, müssen dabei bedacht werden:

• 1. Kosten »

• 2. Haftungsrisiken »

• 3. Compliance Governance »

• 4. Geldwäschegesetz und Transparenzregister »

• 5. Konzentration von Aufgaben und Kompetenzen »

• 6. Nachhaltigkeit, Image »

 

1. Kosten

Jede juristische Person in Form einer Gesellschaft produziert Kosten. Dennoch werden innerhalb von Konzernen häufig einige inaktive Gesellschaften unterhalten, die weder operativ tätig, noch aus steuerlichen oder haftungsrechtlichen Gesichtspunkten notwendig sind. Solche Gesellschaften produzieren unnötige Kosten, ohne einen positiven Nutzen zu erfüllen. Diese Kosten sind vermeidbar. Eine schlanke Struktur geht in aller Regel mit Kosteneffizienz einher.

 

2. Haftungsrisiken

Konzernstrukturen werden häufig vor dem Hintergrund der Haftungsabschottung errichtet. Nicht aus­schließ­lich, aber insbesondere innerhalb familiär geführter Unternehmensgruppen sollen die Gesellschafter von etwaigen Haftungsdurchgriffen geschützt werden. Getrennt tätige operative Gesellschaften sollten möglichst unabhängig voneinander strukturiert sein, um die Verlagerung von Haftungsansprüchen oder auch operativen Verlusten auf andere Konzerngesellschaften zu vermeiden. Besonders haftungsträchtige Geschäftsbereiche bzw. das Geschäft mit besonders haftungsträchtigen Regionen, aber auch neue und innovative Geschäftsb­ereiche, können so auf speziell zu dem Zweck gegründete Gesellschaften ausgelagert werden, um das erfolg­reiche Kerngeschäft davon getrennt zu halten. Der gewünschte Grad der Risiko- und Haftungs­ab­schottung bildet häufig die Grenze der Verschlankung einer bestehenden Konzernstruktur oder gar den Grund für eine Vergrößerung.
  

3. Compliance Governance

Die gesetzlich normierten Überwachungsobliegenheiten innerhalb eines Unternehmens steigen zunehmend. Im Konzern beziehen sich Compliance-Pflichten innerhalb der Konzernobergesellschaft nicht nur auf diese Gesel­lschaft selbst. Vielmehr ist anerkannt, dass sie auch konzernweit wirken. Compliance- und Governance-Anforderungen sind also durchgehend zu gewährleisten; sie können nicht isoliert betrachtet werden. Insbe­sondere die operativen Gesellschaften müssen im Einklang mit gesetzlichen Regelungen und Compliance-Pflichten geführt werden. Gerade bei international aufgestellten Unternehmen können unterschiedliche Anforderungen verschiedener nationaler Gesetzgeber zu einer unübersichtlichen und schwer zu über­blicken­den Regelungslage führen.

 

Es liegt auf der Hand, dass es innerhalb einer großen, u. U. auch internationalen Konzernstruktur schwieriger ist, die Compliance- oder Governance-Prozesse zu implementieren und stetig zu überwachen. Darüber hinaus sind große Strukturen automatisch trägere Organismen, innerhalb derer es aufwändiger ist, auf neue gesetzliche Entwicklungen und Vorschriften zu reagieren. Schlankere Strukturen hingegen sind leichter zu überwachen und Verstöße können einfacher vermieden werden.

 

a) Überwachung der Geschäftsführung

Compliance-Anforderungen treffen überwiegend die Geschäftsführer/Vorstände der Gesellschaften. V.a. in familiär geführten Konzernen werden diese Positionen durch den Konzern hindurch meist durch die Familien­mitglieder bzw. Vertrauenspersonen bekleidet. Die Wahl schlankerer Strukturen vereinfacht es den Personen, gesetzliche Vorschriften einzuhalten. Doch auch, wenn z.B. die Geschäftsführerpositionen nicht durch Familienmitglieder, sondern externe Dritte besetzt werden, vereinfacht eine optimierte Struktur die Prozesse. Die Geschäftsführerauswahl, aber auch dessen Kontrolle, ist einer der wichtigsten Gesichtspunkte einer funktionierenden Unternehmensgruppe. Nur bei wenigen Gesellschaften gestaltet sich diese Kontrolle leicht.

 

B) Lieferkettengesetz

Auch vor dem Hintergrund des neuen Lieferkettengesetzes steigen die Compliance-Anforderungen an Unter­nehmen. Deutsche Unternehmen sind ab 2023 dazu verpflichtet, global für die Achtung von Menschenrechten und Umweltstandardseinzustehen. Die Verantwortung der Unternehmenerstreckt sich künftig auf die gesamte Lieferkette. In diesem Sinne gehen die  Überwachungspflichten sogar über die Grenze der eigenen Unter­nehmensgruppe hinaus. Gerade die Kenntniszurechnung von Verstößen externer Zulieferer ist in größeren Strukturen mithin gefährlich. Nachdem Konzernobergesellschaftenauch für die Kenntnis ihrer Konzern­töch­tereinzustehen haben, besteht die Gefahr, dass aufgrund von Informationsdefiziten zwischen den Gesell­schaften, Verstöße von Zulieferern nicht unternehmensübergreifendbekannt sind, aber die Kenntnisder Konzernobergesellschaft zugerechnet wird. Unkenntnis schützt in dem Fall nicht vor der Haftung. Je komplexer ein Konzern aufgestellt ist, desto höher ist das Risiko eines Informationsdefizits bzw. der Aufwand es zu vermeiden.

 

4. Geldwäschegesetz und Transparenzregister

Eine komplexe Unternehmensstruktur wurde in der Vergangenheit mitunter gewählt, um die wahren Beteili­gungsverhältnisse innerhalb des Konzerns zu verschleiern. Hin und wieder besteht der Wunsch der hinter einem Unternehmen stehenden Personen, anonym zu bleiben und in keinem öffentlichen Register aufgeführt zu sein. Auf Grundlage des neuen Geldwäschegesetzes ist das durch eine hohe Komplexität der Konzern­struktur nicht gewährleistet. Es ist nicht mehr ratsam, rein aus Gründen der Anonymität eine große und unübersichtliche Konzernstruktur aufrecht zu erhalten.
  

5. Konzentration von Aufgaben und Kompetenzen

Weniger rechtlicher als unternehmerischer Natur ist die Abwägung, ob (operative) Gesellschaften zusammen­gefasst werden sollten, um Kompetenzen und Verwaltungsaufgaben zu bündeln und damit Abläufe effizienter zu gestalten. Freilich kann man eine solche Bündelung auch durch die (vertragliche) Verlagerung von Dienstleistungen erreichen, doch auch das hat zu beachtende Vor- und Nachteile.
 

6. Nachhaltigkeit, Image

Auch gesellschaftliche Entwicklungen spielen eine Rolle, wenn die Verschlankung der Konzernstruktur er­wogen wird. Nachhaltigkeit, Klimaschutz und Regionalität stehen in der gesellschaftlichen Mehrheit zuneh­mend im Mittelpunkt. Große, unübersichtliche internationale Konzernstrukturen werden mehr und mehr mit Skepsis betrachtet, woran sich nicht zu vernachlässigende Image-Verluste anschließen können. Insbesondere familiengeführte Unternehmensgruppen sind auf ihr positives Image angewiesen, das unbedingt gewahrt werden sollte. Vor dem Hintergrund muss darauf geachtet werden, die eigenen Konzernstruktur mit Bedacht aufzubauen, sie gerade nicht unnötig aufzublähen und – neben rein rechtlichen und steuerlichen Erwägungen – auch die Außenwirkung des Konzerns auf seine Vertragspartner und den Markt im Blick zu haben.