Aufsichtsrat/Beirat: Hund oder Katz?!

Ein treffliches (Vor-)Urteil aus der schönen und guten (?) alten Zeit: Schwarze Limousinen spucken die Herren Aufsichtsräte vor dem Eingangsportal des Unternehmens aus. Während der Anreise wurden die vom Referenten mit Leuchtstift bearbeiteten Unterlagen rasch überflogen. Im Konferenzsaal dann der Blick: Wo steht der Humidor? Und die Frage: Wann gibt es das Mittag-/Abendessen? Aber bloß kein Brokkoli.
 
Vielleicht war es diese Szene, die Hermann Josef Abs den Satz formulieren ließ: „Die Hundehütte ist für den Hund, der Aufsichtsrat ist für die Katz.”
 
Heutzutage haben sich die Rahmenbedingungen für Aufsichts- und Beratungsorgane komplett geändert. Eingebunden (gefangen?) in einem Dickicht von gesetzlichen Vorschriften und Regelungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) sind die Anforderungen und Herausforderungen deutlich gestiegen. Hat das Unternehmen noch dazu eine gewisse Bedeutung (VW, BER, RWE, EON, …), kommen Präsenz in und Druck durch die Medien noch dazu. Fazit: Die Übernahme eines Mandats bedeutet nicht mehr Ehre und das Sammeln von Visitenkarten, sondern intensive Arbeit.
 
Falls dennoch Interesse an der Übernahme eines Mandats besteht, so gilt es, mehrere Hürden zu überwinden: Diversity, zeitliche Verfügbarkeit, teilweise gesetzlich vorgeschriebene bestimmte Fachkenntnisse und eine Cooling-Off-Periode, zumindest bei börsennotierten Gesellschaften. Letzteres soll aus meiner Sicht primär verhindern, dass CEOs nach ihrem Ausscheiden aus dem Vorstand als Vorsitzender des Aufsichtsgremiums Über-CEO spielen wollen – sozusagen alter Wein in neuen Schläuchen. Weit öfter bewirkt diese Spanne von 2 Jahren aber schlichtweg einen signifikanten Know-how-Abfluss.
 
Wichtig ist die Aufnahme eines „Altersparagrafen” in Satzung oder Geschäftsordnung – am besten zu einem Zeitpunkt, wenn die Beteiligten nicht unmittelbar Betroffene werden. Nur so ist die Tür für einen (rechtzeitigen) Absprung für Gesellschaft und Mandatsträger ohne Gesichtsverlust gleichermaßen offen.
 
Noch zielführender ist die derzeitige Diskussion innerhalb des DCGK über die Begrenzung der Amtsdauer der Aufsichts-/Beiratsorgane auf z.B. 15 Jahre. Beides (Alter und Amtsdauer) kann in Satzung oder Geschäftsordnung als Kann-Bestimmung gefasst werden, um die notwendige Flexibilität zu behalten. Das Ergebnis ist wichtiger als das Prinzip. Eines ist sicher: Alle Beteiligten bleiben hellwach zum Wohl des Unternehmens.
 
Berufsaufsichtsrat oder ein Mandat (Mandate) neben dem eigentlichen Job? – eine spannende Frage. Hier gibt es sicher keine allgemeine Regel. Ich persönlich halte aus unternehmerischer Perspektive eine ausgewogene Kombination von beiden Gruppierungen für die bessere Variante. Aus Sicht des Unternehmens sollte aber die Frage dominieren: Welche Kompetenzen benötige ich im Aufsichtsgremium? Und als Spiegelbild die Frage eines (potenziellen) Mandatsträgers: Welchen „added value” kann ich leisten?
 
Der Schlüssel in einer erfolgreichen Zusammenarbeit ist das Miteinander des „operativen” Chefs mit dem Vorsitzenden des Aufsichts-/Beratungsorgans. Hier sollte gelten: „so intensiv wie nötig und so wenig wie möglich”. Die Hauptaufgabe des Aufsichtsrats ist die Auswahl des richtigen Personals und nicht die Führung des Unternehmens. Hierzu ein Test: Wer kennt die Namen der CEOs der 30 DAX-Unternehmen und wie heißen die Vorsitzenden des Aufsichtsrats?
 
Gleichwohl bedeutet die Rolle als offener Sparringspartner der operativen Führung, dass auch Entscheidungen zu treffen sind – und nicht immer nur angenehme. Moderation, „Excellence in Compliance”, DCGK und Effizienzprüfung alleine reichen nicht. Unternehmerisches Denken ist auch in einem Aufsichtsgremium nicht verboten.
 
Denn sonst würde der Satz von Hermann Josef Abs posthum doch zutreffen.