Starke Beschäftigte und starke Betriebe – Dank Resilienz

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Schon in der Wirtschafts- und Finanzkrise 2008 / 2009 zeigte sich, dass solche Unternehmen, die auf eine unvorhersehbare künftige Entwicklung vorbereitet waren, die gefährdende Aspekte erkannten, sie angemessen bewältigten und daraus lernten, eher gut aus der Krise kamen. Solche resilienten Unternehmen haben es auch in der aktuellen Krise leichter als diejenigen, die weder ihre Prozesse und Strukturen, noch die Organisation krisenfest und hinreichend flexibel gestaltet haben. Mit organisationaler Resilienz können Unternehmen einen strategischen Umbruch durchstehen, ohne nachhaltige Schäden davonzutragen. Organisationale Resilienz bezieht sich aber nicht nur auf die Vorwegnahme möglicher Risiken und Krisen. Sie beschreibt auch die Fähigkeit von Organisationen, sich kontinuierlich an neue Anforderungen des Unternehmensumfelds anzupassen.

 
Resiliente Menschen aktivieren Kräfte in sich selbst und holen sich Unterstützung von außen, um in extremen Belastungssituationen nicht unterzugehen, sondern sie je nach Anforderung flexibel zu bewältigen. Aber was verschafft ihnen Kraft, sog. „Widerstandskraft“, um schwierige, krisenhafte Situationen zu meistern? Menschen, die erkennen, dass sie selbst etwas bewirken und gestalten können, die eine optimistische, positive Grundhaltung haben, gehen erfolgreicher mit Stressoren um. Wenn sie zusätzlich verstehen, was ihr Betrieb für Ziele hat und wie sie dazu beitragen können, diese zu erreichen, wenn sie die notwendige Unterstützung aus ihrem Team und von den Vorgesetzten erhalten, erbringen sie auch erkennbar höhere Leistungen am Arbeitsplatz und zeichnen sich durch eine höhere Arbeitszufriedenheit aus, als solche Personen, denen diese Resilienz fehlt.

 
Doch woher stammt der Begriff „Resilienz“, der sich in den vergangenen Jahren zum Buzz-Wort entwickelt hat? Ursprünglich kommt er aus der Werkstoffkunde und bedeutet „abprallen, zurückspringen“. Kraftfahrzeug­mecha­troniker haben damit zu tun, wenn sie einen Kotflügel „ausbeulen“: Mit Sorgfalt und handwerklichem Geschick bessern sie Dellen so aus, als habe es sie nie gegeben. Kinder machen solche Erfahrungen schon früh, wenn sie auf einen Spielball hauen, ihm damit eine Mulde verpassen und ihn durch schnelles Ausbeulen „heilen“. Das veranschaulicht den Begriff Resilienz, nämlich in einen Zustand zurückkehren zu können, in dem der zwischenzeitlich eingetretene Schaden nicht mehr vorhanden ist.

 
Die „Mutter der Resilienzforschung“, Emmy E. Werner (1929-2017), eine deutsch-amerikanische Professorin für Entwicklungspsychologie an der Universität Davis in Kalifornien, hatte das große Forscherglück, über vier Jahrzehnte eine Gruppe von 698 Kindern des Jahrgangs 1955 auf ihrem Lebensweg begleiten und ihr Verhalten erforschen zu können. In dieser berühmten Kauai-Längsschnittstudie fand sie heraus, dass auch die schlimmsten traumatischen Lebenserfahrungen wie Tod eines Elternteils, Alkoholsucht oder Kriminalität in der Familie, nicht zwingend zu negativen persönlichen Entwicklungen führen müssen. In der Pädagogik und Entwicklungspsychologie hat sich für dieses Phänomen, dass sich Kinder trotz großer sozialer und psychischer Belastungen positiv entwickeln können, der Begriff Resilienz etabliert. Werner ermittelte Schutzfaktoren als Basis für individuelle Resilienz.

 
Was davon ist heute auf die betriebliche Situation übertragbar? Erfolgreich Gefährdungen überstehen, ohne langfristige Schäden davonzutragen, das wünscht sich jedes Unternehmen für die eigene Organisation und für seine Belegschaft. Aber wie sehen die Strategien aus, die die Betriebe und Beschäftigten gleichermaßen stärken, um krisenhafte Situationen zu meistern? Das Institut der deutschen Wirtschaft hat 2018 in einer Studie zu individueller und organisationaler Resilienz nicht nur die theoretische Konzeption dargestellt, sondern auch eine empirische Analyse auf Basis eines kombinierten Beschäftigten-Betriebsdatensatzes durchgeführt. Dabei stellte sich u. a. heraus, dass sich resiliente Betriebe durch eine gute Feedbackkultur und leistungsbezogene Vergütungsmodelle auszeichnen. Damit können die Unternehmen auch in schwierigen Zeiten ihre Beschäftigten für veränderte Ziele und Strategien der Organisation begeistern.

 
Für den Auf- und Ausbau individueller und organisationaler Resilienz sind auf Basis der Studienlage auf allen betrieblichen Ebenen Handlungsmöglichkeiten erkennbar. Führungskräften kommt nachweislich eine zentrale Rolle zu: Mit einem „transformationalen Führungsstil“, mit dem sie als Coach und Förderer ihrer Team­mitglieder agieren, Anforderungen und Ziele klar kommunizieren, ihnen Entscheidungsspielräume eröffnen, ohne sie zu unter- oder überfordern, Vertrauen schaffen, Sinn vermitteln und Orientierung geben, Information als Motivationsfaktor nutzen – mit all dem schaffen Führungskräfte die entscheidende Basis.

 
Aktuell zeigt sich in der Pandemie, wie wichtig es ist, den Beschäftigten Orientierung zu geben und darzulegen, wie es weiter geht. Dazu ist eine transparente Informationspolitik erforderlich, auch mit unliebsamen Wahrheiten. So können die Unternehmen einen Rahmen für einen erfolgreichen Neubeginn nach der Krise schaffen und trotz widriger Umstände gemeinsam mit ihrer Belegschaft doch wieder wachsen, erblühen und gedeihen. Stark!