Erfolgreiche Steue­rung einer indischen Tochter­gesell­schaft: Denk­anstöße aus der unter­nehmer­ischen Praxis

veröffentlicht am 25. November 2020 | Lesedauer ca. 5 Minuten

Indien ist umstritten: Es gibt viele Erfolgsgeschichten aber auch nicht so ruhmreiche Berichte über Indien. Im folgenden Artikel geben wir Ihnen fünf unternehmerische Tipps für die erfolgreiche Steuerung und Einbindung einer indischen Tochtergesell­schaft.

Entsprechend unserer Erfahrungen bei der Betreuung deutscher Unternehmungen in Indien, haben wir folgende fünf Punkte als Erfolgsfaktoren beobachten können:
 

• Das Potenzial in Indien und im Stammhaus fördern »

• Austausch fördern und fordern »

• Regeln festlegen »

• „Ease of Doing Business” heisst nicht „be easy on Compliance” »

• Indien kennenlernen und annehmen »

Indien ist sicherlich kein Investitionsland, in dem sich die Tochtergesellschaft mit den erwähnten fünf „Weis­heiten“ erfolgreich steuern lässt. Sie sollen lediglich Denkanstöße zu einem neuen Blick auf die Möglichkeiten der Unternehmensführung in Indien darstellen.

Das Potenzial in Indien und im Stammhaus fördern

Das Geschäft in Indien ist kein Selbstläufer. Das ist eine These, die sowohl in Beraterkreisen als auch in der Industrie geläufig ist. Auch aus unserer Erfahrung birgt die Aussage sehr viel Wahrheit. Zudem stimmt: Eine Unternehmung in Indien ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Eine indische Tochtergesellschaft muss geführt werden. Auch das mag in Grenzen, nicht nur steuerrechtlicher Natur (Geschäfts­führungs­betrieb­stätte), zu­treffend sein. Wir halten den Begriff „kümmern” zielführendender. Es wird Ihnen nicht immer gelingen, Produk­te oder (Unternehmens-) Prozesse in Indien nach deutschem oder europäischem Vorbild zu replizieren.

Unternehmer, die Indien nur mit dem viel zitierten langen Atem assoziieren, verkennen, dass Indien auch potenziell ein dynamisches Umfeld bereitstellt. Nicht jede unkontrollierte Dynamik ist jedoch gut. Daher brauchen Sie ein Management in Indien und Deutschland, das es versteht, eine positive Dynamik in Indien entfalten zu lassen.

Die oftmals beanstandete mangelnde Disziplin oder Pünktlichkeit, kann auch manchmal als Auswuchs des dynamischen Umfelds gesehen oder interpretiert werden und zu Ihrem Vorteil genutzt werden. Es ist selten, dass ein Mitarbeiter in Indien pünktlich zur Arbeit kommt, genauso selten ist es aber, dass er nur einen Dienst nach Vorschrift macht. Steuern Sie z.B. die Unpünktlichkeit durch Nachverfolgungen und nutzen Sie den Ein­satz Ihrer indischen Mitarbeiter.

Eine indische Führungskraft, der es an der Dynamik fehlt, wird Ihrer indischen Tochtergesellschaft nicht zum Erfolg verhelfen können, denn sie ist i.d.R. im alten indischen System verharrt. Das alte indische System der Unternehmensführung ist als gescheitert anzusehen. Strenge patriarchische hierarchische Führungsstrukturen sind bei den vorwiegend jungen Arbeitnehmern nicht mehr zielführend. Sie brauchen Führungskräfte in Indien, die die Zeichen der Zeit erkannt haben, und die (jungen) dynamischen Talente zum Erfolg führen sowie nicht aufgrund hierarchischer Strukturen frustrieren. „Guidance and Encouragement” sind die neuen erfolgs­ver­sprech­enden Stichwörter der Mitarbeiterführung.

Besonders erfolgreiche deutsche Unternehmen in Indien haben i.d.R. ein gut durchdachtes Unterstützungs­system im Stammhaus. Es beinhaltet das alle organisatorischen Funktionen eines Unternehmens einen (Fach-)Ansprechpartner in der Zentrale haben. Sie sollten sich auch mit Indien inhaltlich und ganzheitlich aus­einander­setzen können. Wer keine „Lust” auf Indien hat, wird auch nicht der indischen Tochtergesellschaft zum Erfolg helfen können.

Wie intensiv das Unterstützungssystem sein muss, hängt jedoch vom Management vor Ort ab. Ein gutes Team in Indien mit der richtigen Unterstützungsstruktur aus dem Stammhaus, kann schnell und effizient Probleme lösen, Potenziale entdecken und Strategien entwickeln. Haben Sie den Mut, die potenzielle Dynamik zu för­dern. Sofern Ihr bestehendes Management in Indien das nicht aufweist, sollten Sie zudem den Mut haben, das Management zu hinterfragen.

Austausch fördern und fordern

Ein gut funktionierendes Management-Informations-Systems (MIS) ist unerlässlich, denn wie heißt es so treffend „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser”. Im Indischen kann auch die These erstellt werden: „Ein Mit­ar­beiter im regen Dialog, ist ein guter Mitarbeiter, da er sich ernstgenommen fühlt”.

Das MIS sollte als strategisches Informations- und Frühwarnsystem dienen. Es ermöglicht eine gleichzeitige Beschreibung der Profitabilität und Erkennung von Risiken auf Basis ökonomischer Risikomaße.

Nur selten ist die Niederlassung vom ersten Tag an in die Systemlandschaft des Mutterhauses integriert. Die Situation kann zu einer willkürlichen Berichterstattung und daraus resultierenden Fehlentscheidungen führen. Daher ist es umso wichtiger das MIS als einen zentralen Punkt bei der Integration der Tochtergesellschaft zu berücksichtigen. Eine regelmäßige interne Nachschau wirkt nicht nur vorbeugend, sondern kann auch weitere Schwächen, die nicht durch das bestehende MIS ersichtlich werden, oder Verständnislücken auf beiden Seiten identifizieren. Selbst wenn das MIS erfolgreich aufgebaut und die Konformität sichergestellt ist, bleibt die interne Nachschau ein geeignetes Werkzeug, um die Ordnungsmäßigkeit der Bücher sowie die erforderliche Fachkenntnis der dafür verantwortlichen Mitarbeiter zu prüfen und zu verbessern.

Regeln festlegen

Seit April 2015 wurde in Indien beim Jahresabschluss die Aufstellung einer IFC-Dokumentation für jedes nachfolgende Geschäftsjahr vorgeschrieben. Aufgrund der negativen Resonanz wurde jedoch ein hoher Schwellenwert eingeführt der v.a. kleinere und mittlere Kapitalgesellschaften von der IFC-Dokumentation befreit.

Dennoch ist eine IFC-Dokumentation nach wie vor ein starkes Instrument bei der Sicherstellung von Mindest­information, Transparenz, dem Vier-Augen-Prinzip und der Funktionstrennung. All die Aspekte müssen auch bei der Integration berücksichtigt werden.

Ursprünglich als Schutz für Investoren gedacht, behält die IFC-Dokumentation ihren Zweck, da durch die Aufstellung einer Risikomatrix und der sorgfältigen Bewertung der Kontrollmechanismen Schwächen iden­tifiziert und ihnen so entgegengewirkt werden kann.

Neben der IFC-Dokumentation sollten Sie unbedingt auf Mitarbeiterhandbücher, Reiserichtlinien etc. gemein­sam mit Ihrem lokalen Geschäftsführer definieren. Eine sorgfältige Dokumentation schütz nur, wenn Sie auch die Einhaltung der festgelegten Prozesse regelmäßig überwachen und überprüfen.

„Ease of Doing Business” heißt nicht „be easy on Compliance”

Die indische Regierung und Gesetzgebung ist seit Mitte 2014 darauf aus den Ease of Doing Business-Index Indiens zu verbessern. Mit Erfolg! Indien hat viele Schritte umgesetzt oder eingeleitet, die unternehmerische Aktivitäten in Indien deutlich vereinfachen. Hingegen ist die Compliance in dem Land nicht einfacher, an mancher Stelle sogar schärfer, geworden.

Inder sind i.d.R. sehr kostenbewusst. Auf der Jagd nach möglichen Einsparungen erfolgt die Beauftragung von Beratern oder Wirtschaftsprüfern die sehr oft lediglich monetär nicht aber qualitativ den Zweck erfüllen. Um das Risiko zu vermeiden, sollte Sie sich als Gesellschafter bei der Beauftragung der Berater und des Wirt­schafts­prüfers nicht auf Ihr indisches Management verlassen.

Aufgrund der hohen steuerrechtlichen, rechtlichen und buchhalterischen Komplexität in Indien, bietet es sich an solche Prozesse gleich von Anfang an auszulagern. Indien ist das Outsourcing Hub der Welt: Scheuen Sie nicht die Kosten der Compliance, denn die Kosten der Non-Compliance sind auf langer Sicht immer teurer.

Indien kennenlernen und annehmen

Für eine wirksame Integration ist es unerlässlich, Indien und die Inder zu verstehen. Das Land ist kulturell spannend und sehr vielfältig. Inder sind sehr stolz auf Ihre Traditionen und ihre Herkunft. Es verwundert manchmal wie stark auch die junge und moderne Generation traditionsbewusst ist. Nach wie vor wird ein Großteil der Eheschließung von Indern von ihren Eltern arrangiert. Religion spielt weiterhin eine sehr große Rolle. Indische Mitarbeiter sind oft Meister im Balanceakt zwischen dem oftmals noch traditionellen Privat­leben und dem modernen Berufsleben. Die Kulturen und Religionen strahlen auch in das Berufsleben durch. Im Unternehmen feiert man gemeinsam die bedeutenden Feiertage aller Konfessionen. Am Unabhängig­keitstag wird die Flagge gehisst und die Nationalhymne gesungen. Der Spannungsbogen zwischen Moderne und Tradition, verleiht Indien einen eigenen Charm.

Das ist für manch einen ausländischen Arbeitgeber sicherlich befremdlich, jedoch ist für Inder die Kultur ihre Vielfältigkeit, Identität und Zusammenhalt. Respektieren Sie und fördern Sie das. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern in Indien zu Diwali Grüße schicken, werden Sie den Dank in Form eines positiven Arbeitgeber-Brandings erhalten.

Häufig entspricht es der deutschen Unternehmenskultur, dass die weltweiten Mitarbeiter ein hohes Maß an Begeisterung und Loyalität für die deutsche Kultur und Identität des Unternehmens mitbringen sollten. Bei dem Bestreben, die indische Tochter zu einem integralen Bestandteil des deutschen Unternehmens zu machen, sollte genau diese Begeisterung für Indien gezeigt werden.

Die Pandemie hat uns gelehrt, dass nicht jede Geschäftsreise notwendig ist, Sie hat uns aber auch gelehrt, wie wichtig der menschliche Kontakt für das Geschäft ist.  Wann waren Sie das letzte Mal in Indien? Halten Sie in regelmäßigen Abständen Videokonferenzen ab?

Fazit

Indien birgt als Geschäftsumfeld sicherlich schwierige Herausforderungen, so jedoch auch der Rest der Welt. Eine indische Tochtergesellschaft kann nicht nach einem festgelegten Schema funktionieren. Fast jede unter­nehmer­ische Aktivität hat in Indien ein teils großes Po­tenzial. Gerade in Indien müssen manchmal andere Wege gegangen werden, oder der Mut vorhanden sein eingeschlagene Wege wieder zu revidieren.