4-Phasen-Modell – Strukturierte Nachfolgeplanung

von Michael Kolbenschlag und Tobias Augsten, Rödl & Partner Nürnberg

Jeder in einem Nachfolgeprozess weiß: Er verläuft nie linear, sondern ist von einer eigenen Dynamik geprägt, der die Beteiligten unterschiedlich stark fordert. Um eine bessere Orientierung zu geben, wurde ein 4-Phasen-Modell entwickelt.​

Das 4-Phasen-Modell geht davon aus, dass es am Ende jeder Phase einen „Meilensteintermin” gibt: Der Über­ge­ber zieht mit den Nachfolgern ein gemeinsames Fazit aus der vorausgegangenen Periode und verabredet Ziele für die kommende. Es handelt sich dabei für beide um einen bewussten Austritt aus einer Rolle und den Eintritt in eine neue. Von Anfang an sollte vereinbart werden, dass jedes Ende „entscheidungsoffen” ist. So können beide den Prozess abbrechen und sich andere Lösungen offenhalten. Es handelt sich dabei um ein Idealmodell; jede Nachfolge kann im Detail und in diversen Punkten abweichen.

Phase 1: Vorbereitung

In der Vorbereitungsphase geht es darum, potenzielle Nachfolger außerhalb des Unternehmens auf ihre Rolle vorzubereiten. Neben der akademischen Ausbildung sind dabei geeignete Praktika bzw. der Einstieg in das Be­rufsleben von Bedeutung. Der potenzielle Nachfolger benötigt meist noch wirtschaftliche Unterstützung vom Übergeber. Die Phase sollte einerseits von „externen” Erfahrungen geprägt sein – bpw. durch Aufenthalte in anderen Ländern oder Tätigkeiten in Branchen und Unternehmenskulturen. Andererseits gilt es, „ausreichend
fokussiert” zu sein, also die Zeit zu nutzen, sich die Kompetenzen für eine spätere Führungsrolle anzueignen.

Phase 2: Verlobung

Nach der ersten Phase sollte sich der Nachfolger 2 Fragen beantworten: Habe ich generell Lust auf ein Leben als Gesellschafter und habe ich Freude an der Branche des zu über­neh­men­den Unternehmens?

 
Werden sie bejaht, gilt es, erste Erfahrungen in dem konkreten Unternehmen zu sammeln. Dabei ist darauf zu achten, dass der potenzielle Nachfolger die Chance hat, Erfolgserlebnisse zu sammeln. Das ist in einem kon­kre­ten Projekt in einer „Stabstelle” oder mit einer ersten Führungsrolle in einer überschaubaren Niederlassung bzw. Abteilung möglich. Er darf jedoch nicht als „Troubleshooter” missbraucht werden. Der Übergeber tritt in dieser Phase als „Chef” auf und der potenzielle Nachfolger hat die Rolle eines „Mitarbeiters”. Hier kann über die Übertragung von Minderheitsanteilen nachgedacht werden.

Phase 3: Interregnum

Am Ende der zweiten Phase sollte sich der Nachfolger die Frage beantworten: Habe ich Lust auf das Leben als oberste Führungskraft? Der Übergeber muss sich im Klaren darüber sein, ob sein potenzieller Nachfolger die Kompetenzen vorweist, eine eigene „Handschrift” in der Unternehmensleitung zu entwickeln. Die In­ter­reg­nums­phase ist davon geprägt, dass das tatsächliche Führungswissen vom Übergeber an den Nachfolger übergeht. Um die Nachteile einer solchen Doppelrolle zu vermeiden, sollte die Phase von vornherein zeitlich begrenzt und von Partnerschaft und Transparenz geprägt sein. Am Ende steht meist auch der Übergang der Mehrheit der Gesellschaftsanteile auf den oder die Nachfolger.

Phase 4: Nach der Übergabe

Durch die vorangegangenen Schritte sollte die Rolle des Übergebers nach der Übergabe – also seine Auskunfts- und Mitspracherechte – geklärt sein. Für ihn ist es jetzt wichtig, seine Altersversorgung unabhängig vom Wer­de­gang des Un­ter­neh­mens zu regeln. Der Nachfolger hingegen sollte die Vision und Strategie des Un­ter­neh­mens prägen.