Erfolgsgeschichte M&A!

veröffentlicht am 12. Juni 2019

Es gibt eine Unzahl von Literatur über M&A-Aktivitäten und -Strategien, unter denen im Allgemeinen Transaktionen wie Fusionen, Unternehmenskäufe, Übernahmen, Betriebsübergänge, Outsourcing, Spin-Offs oder Unternehmenskooperationen verstanden werden. Generell stehen Unternehmensberater, Banken oder auch Wirtschaftsprüfer den veräußernden bzw. erwerbenden Unternehmen mit Rat und Tat zur Verfügung.

Dirk Fellermann kommentiert

Dirk Fellermann ist seit 2008 Mitglied der Geschäftsleitung der WIKA Alexander Wiegand SE & Co. KG und zuständig für den Bereich Finanzen und Controlling der WIKA Gruppe. Nach dem BWL-Studium mit dem Abschluss als Diplom-Betriebswirt sowie als geprüfter Finanz- und Kreditfachmann war Dirk Fellermann in leitenden Finanzfunktionen, als Finanzvorstand und als CFO für einen großen deutschen Maschinenbaukonzern tätig.

Die unterschiedlichsten Finanz- und Controlling-Themen sowie Prozesse in der Industrie von der Sanierung über den Börsengang bzw. -abgang bis hin zur feindlichen Übernahme und der erfolgreichen Integration sind für Dirk Fellermann von besonderem Interesse.

Aufgrund seiner langjährigen Tätigkeit kann Dirk Fellermann auf den erfolgreichen Aufbau eines Shared Service Centers unter der Verwendung von Best-Practice-Ansätzen, die Durchführung strategischer Allianzen in Asien sowie verschiedene M&A-, Restrukturierungs- und Post-Merger-Projekte zurückblicken.

Aus Sicht der Praxis muss vor der eigentlichen M&A-Aktivität die strategische Ausrichtung des eigenen Unternehmens definiert sein. Gibt es eine klare Vision und wie soll sie umgesetzt werden? Wie ist die aktuelle Positionierung im Markt und wo will sich das Unternehmen hin entwickeln? Was ist notwendig, um die strategischen Ziele zu erreichen? Oft sind diese Fragen in Unternehmen nicht konsequent/durchgängig beantwortet.

Sofern die strategische Ausrichtung definiert ist und die eigenen Stärken und Schwächen bzw. die Positionierung im Marktumfeld klar sind, kann eine strategische Maßnahme für Wachstum eine mögliche M&A-Aktivität sein.

Wenn ein Produktionsunternehmen auf klassischer Weise die Entwicklung eines neuen Produkts angeht, startet es mit entsprechenden Vorprojekten, Studien sowie der Entwicklung des eigentlichen Produkts und der Produktionsprozesse. Sollten wir nicht genauso konsequent bei der Entwicklung unseres M&A-Projekts vorgehen? – Ich meine ja!

Dazu bedarf es aber eines klar strukturierten und definierten M&A-Prozesses. Innerhalb dieses Prozesses muss in jeder Phase abgefragt werden, ob das Projekt noch den strategischen Zielen dient. Er muss detailliert geplant sein und beginnt mit einer ständigen Suche und Bewertung von potenziellen Zielgesellschaften.

Erst wenn die eigene Strategie klar und verabschiedet ist und sich die Möglichkeit der Zielerreichung durch eine M&A-Aktivität ergibt, sollte der Prozess von Kontaktaufnahme, Durchführung diverser Due Diligence-Prüfungen bis hin zur legalen Abwicklung des M&A-Projekts gestartet werden.

Parallel sollten bereits Anbindungs- bzw. Teambuilding-Aktivitäten laufen, um die Zielgesellschaft optimal in den Konzernverbund einzubinden. Ich benutze hier bewusst nicht das Wort „integrieren”, da die positiven Aspekte beider Unternehmen kombiniert werden müssen. Ein Supportprozess M&A, der im Unternehmen etabliert wurde, ist zwingende Voraussetzung für eine erfolgreiche Akquisition. Dabei ist auch die Einbindung der Mitarbeiter des „Targets” zum frühestmöglichen Zeitpunkt unverzichtbar.

Weiterer elementarer Baustein für den nachhaltigen Erfolg ist die Auswahl der richtigen Person zur Leitung des M&A-Projekts und der Einbindung. Sie macht das Projekt idealerweise zu ihrer Sache und ist möglichst von Anfang an beteiligt. Nur so weiß sie frühestmöglich, was nach der Übernahme auf sie zukommt und kann optimal Verantwortung übernehmen. Die ausgewählten Personen müssen als unverzichtbares Merkmal Entrepreneurship/Unternehmertum verkörpern, d.h. sie müssen das Unternehmen so führen können und wollen, als wäre es ihr eigenes.

Das Thema Führungspersonal wird in der Praxis leider oft erst lange nach der Übernahme – und damit zu spät – entschieden. Unternehmerische Fähigkeiten sind teilweise trainierbar, müssen jedoch in den Grundanlagen bereits gegeben sein. Insofern ist es für den HR-Bereich wichtig, entsprechende Potenziale auszubilden und vorzuhalten. Das sind Investitionen in die Zukunft, die bei der Wachstumsstrategie unverzichtbar sind.

Die aktuelle Liquiditäts- und Zinslage auf dem Kapitalmarkt erleichtert den M&A-Strategieansatz erheblich, erhöht aber sicherlich auch die Risikobereitschaft der Käufer, mögliche Finanzierungserfordernisse eher auf sich zu nehmen. Auf der anderen Seite wird aufgrund der aktuellen Situation ein potenzieller Verkäufer in der derzeitigen Lage – bevorzugt mit einem Bietungsprozess – hohe Verkaufspreise erzielen.

Zusammenfassend besteht die Erfolgsgeschichte M&A in der klaren strategischen Ausrichtung des Unternehmens, bei der die Akquisition die Konsequenz der Strategie ist, einem sauber vorgegebenen Prozess mit entsprechenden Checklisten und detaillierten Projektplänen, die nicht erst bei einer sich eröffnenden M&A-Möglichkeit generiert werden, und den richtigen Persönlichkeiten, die von der Firma, dem Produkt oder der Idee begeistert sind und etwas „unternehmen” wollen.

Wenn diese Voraussetzungen gleichzeitig erfüllt werden, sollte einer erfolgreichen Einbeziehung des neuen Unternehmens(-teils) in den Konzernverbund wenig entgegenstehen.