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M&A Vocabulary – Experten verstehen: „Cash Conversion Cycle”

In dieser Fortsetzungsreihe stellen Ihnen wechselnde M&A-Experten der weltweiten Niederlassungen von Rödl & Partner jeweils einen wichtigen Begriff aus der englischen Fachsprache des Transaktionsgeschäfts vor, verbunden mit Anmerkungen zur Verwendung. Hierbei geht es nicht um wissenschaftlich-juristische Exaktheit, linguistische Feinheiten oder erschöpfende Darstellung, sondern darum, das Grundverständnis eines Terminus zu vermitteln bzw. aufzufrischen und einige nützliche Hinweise aus der Beratungspraxis zu geben.

Management des Working Capital (Betriebskapital) ist einer der am häufigsten vernachlässigten Aspekte im Finanzbereich vieler Unternehmen. Oftmals wird das Working Capital nicht optimiert, da weder die notwendigen Kenntnisse noch die notwendige Aufmerksamkeit vorhanden ist. Viele Unternehmen „monitoren” die notwendigen Performance-Indikatoren nicht und verschenken somit erhebliches Cash-Optimierungspotenzial.

Was ist der Cash Conversion Cycle?

Der Cash Conversion Cycle (CCC) ist ein Performance-Indikator, den Unternehmen verwenden können, um ihr Working-Capital Management zu überwachen und damit Ihren Cash-Flow zu optimieren. Die Kennzahl zeigt, wie viele Tage es dauert, bis Investitionen in Vorräten als Cash-Flow dem Unternehmen zukommen. Die Angabe erfolgt in Tagen, die benötigt werden, um bestehende Vorräte an Kunden zu verkaufen (Days of Inventory Outstanding (DIO)), die Zahlungen von Kunden für ausgelieferte Waren zu erhalten (Days sales outstanding (DSO)) und Lieferanten für Rohstoffe etc. zu bezahlen (Days payables outstanding (DPO)). Während DIO und DSO mit dem Geldzufluss des Unternehmens zusammenhängen, korreliert die Kennziffer DPO mit dem Geldabfluss. Somit kann der CCC in folgender Formel zusammengefasst werden:

Cash Conversion Cycle = DIO + DSO – DPO

Der erste Teil, DIO, gibt an, wie lange es dauert, bis das Unternehmen seine Vorräte verkauft hat. Die Formel für DIO lautet wie folgt:

DIO = Durchschnittlicher Vorratsbestand / Kosten der verkauften Waren x 365 Tage

Eine Erhöhung der DIO bedeutet, dass es länger dauert, bis das Unternehmen seine Vorräte verkaufen kann. Je kleiner die DIO, desto schneller verkauft das Unternehmen seine Vorräte. Dies kann durch eine hohe Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens begründet sein. Gerade nach Krisenzeiten kann es lohnend sein, seine Lagerbestände kritisch zu überprüfen, damit niedrige Vorräte das Unternehmen nicht daran hindern, die Kundennachfrage zu bedienen.

Der zweite Teil, DSO, erfasst die Zeit, die Kunden benötigen, um das Unternehmen für die gekauften Waren und Dienstleistungen zu bezahlen. Die Formel für DSO lautet:

DSO = Durchschnittliche Debitoren / Gesamt-kreditverkäufe x 365 Tage

Ist Bargeldzahlung die vorherrschende Zahlungsmethode in einem Unternehmen, entspricht dies Kennziffer 0. Übliche Zahlungsbedingungen im B2B-Bereich sind ca. 30 Tage, da Kunden meist auf Rechnung bezahlen und somit eine Art kurzfristige Finanzierung ihrer Einkäufe erhalten. Um den Cash-Flow des Unternehmens zu managen, wird eine schnelle Zahlung durch den Kunden, also eine niedrige DSO, favorisiert, um im Gegenzug die Lieferanten ohne externe Finanzierung bezahlen zu können. Eine Erhöhung der DSO kann bedeuten, dass die Zahlungseinzüge nicht ordnungsgemäß durchgeführt werden. Kunden zahlen nicht fristgerecht oder das Unternehmen verlängert die Zahlungsfrist, um ein Geschäft sicherzustellen. In diesem Fall sollte eine gründliche Analyse der dahinter liegenden Sachverhalte vorgenommen werden.

Der letzte Teil der Formel, die DPO, ist die durchschnittliche Anzahl der Tage, die ein Unternehmen benötigt, um seine Lieferanten zu bezahlen. Die Formel lautet wie folgt:

DPO = Durchschnittliche Kreditoren / Kosten der verkauften Waren x 365 Tage

Eine Erhöhung der DPO ist eigentlich von Vorteil, da ein Unternehmen mehr Zeit hat, Zahlungen von seinen Kunden einzuziehen, um damit Rechnungen seiner Lieferanten zu begleichen.

Insgesamt gilt: Je kürzer der CCC ist, umso geringer ist der Zwischenfinanzierungsbedarf des Unternehmens. Die Verarbeitung von Zwischenprodukten, der Verkauf von Vorräten und der Rückgewinnung von Bargeld aus diesen Verkaufserlösen erfolgt schnell, so dass Lieferanten kurzfristig bezahlt werden können und somit dieser Zeitraum meist ohne externe Finanzierung gestaltet werden kann. Im Gegensatz dazu kann ein steigender CCC auf mehrere operative Herausforderungen hinweisen, die zwingend analysiert werden sollten (z.B. sich langsam bewegende Lagerbestände aufgrund nur gering nachgefragter Produkte, Key Accounts die ggfs. in finanzieller Notlage sind oder ungünstige Zahlungsbedingungen von Lieferanten).

Effektives Working Capital Management als Pluspunkt bei Investoren

Neben dem operativen Management der Gesellschaft ist die Kennzahl auch für andere Stakeholder (z. B. Investoren, Kreditanalysten, Banken usw.) von hohem Interesse. Die Verfolgung des CCC über mehrere Quartale kann einen Einblick in die Bedeutung des Working Capitals für das Management, das Optimierungspotential in diesem Bereich, Saisonalitäten oder die potentiellen Kassenbestände geben, die notwendigerweise vorgehalten werden müssen.

Wie gut das Working Capital verwaltet wird, kann auf verschiedene Weisen überwacht werden. Ausgehend von einer Analyse des CCC über mehrere Perioden kann das Verhältnis mit den „best practices” der Branche oder der Konkurrenz verglichen werden.

Mögliche Optimierungspotentiale

Optimierungspotentiale können auf verschiedene Weise realisiert werden, die z.B. DSO und DPO betreffen. Mögliche Methoden zur Verkürzung der DSO sind u.a.

Automatisierte Rechnungsstellung;
Kurze Standard-Zahlungsbedingungen;
Anzahlungsanforderungen für Auftragsarbeiten;
Rabatte, die nicht an Produktverkäufe gebunden sind.

Neben diesen Beispielen ist ein häufig verwendetes Instrument zur Reduzierung der DSO das Factoring. Factoring bedeutet, dass ein Unternehmen seine Forderungen mit einem Rabatt an eine dritte Partei verkauft, die dann die Zahlungen von einem Geschäftskunden einzieht. Je nach Rabatt kann dies eine Möglichkeit zur Optimierung des Betriebskapitals sein und insb. Unternehmen in finanzieller Schieflage einen schnellen Liquiditätszufluss sichern. Mögliche Maßnahmen zur Erhöhung des DPO sind z.B.:

Automatisiertes Scannen von Rechnungen;
Standard-Zahlungsbedingungen;
Feste Zahlungszyklen (z.B. 2x pro Monat);
Optimierung der Lieferantenbeziehung.

Ausgehend von diesen Überlegungen stellt sich die Frage, ob es möglich ist, einen negativen CCC zu erzeugen. Dies ist möglich und bedeutet, dass das Unternehmen Geld im Voraus bzw. schneller von seinen Kunden erhält, als es benötigt, um Zahlungen an Lieferanten zu veranlassen.

„Cash is King”, besonders in Krisenzeiten

Welche Rolle spielt der CCC bezogen auf die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Folge der globalen COVID-19 Pandemie?

Für viele Unternehmen wird der CCC steigen, da die DIO aufgrund des Abwärtstrends der Betriebe und damit höherer Lagerbestände (z.B. Kleidung, die aufgrund von Ladenschließungen nicht verkauft werden kann) zunehmen wird. Kunden werden möglicherweise nicht in der Lage sein, rechtzeitig zu zahlen, was sich auf die DSO auswirken wird. Lieferanten könnten aufgrund der hohen wirtschaftlichen Unsicherheiten Zahlungen im Voraus erhalten wollen. Insgesamt wird der CCC ansteigen, was es für Unternehmen in Krisenzeiten noch wichtiger macht, ihr Working Capital Management zu verstehen und zu optimieren.

Krisen sollte man nicht verschwenden

Ein sorgfältiger Einsatz des CCC könnte auch positive Auswirkungen haben und bspw. die Kundenloyalität beeinflussen und somit den Marktanteil in volatilen Wirtschaftszweigen erhöhen. Eine Erhöhung des Lagerbestands in Zeiten geringer Nachfrage könnte ein Unternehmen in die Lage versetzen, in der Erholungsphase Marktanteile zu gewinnen, da es eines der wenigen Unternehmen sein könnte, das in der Lage ist, die plötzlich steigende Nachfrage zu befriedigen. Kreditoren/Kunden sollten gründlich analysiert werden. Einige könnten sich in einer wirtschaftlichen Notlage befinden und daher während einer Krise für Loyalität und Unterstützung dankbar sein. Eine Erhöhung der Zahlungsfristen mit diesen Kunden könnte zunächst die DSO und damit den CCC erhöhen. Langfristig könnte dieser Ansatz jedoch eine langfristige Kundenbeziehung sichern. Es ist auch wichtig, während einer Krise Vertrauen zu den Lieferanten aufzubauen. Ein transparenter Umgang mit den aktuellen Geschäftsinformationen und die Kommunikation von Finanzzahlen trotz Unsicherheiten sind der Schlüssel zur Vertrauensbildung und können auch in diesem Fall langfristig zu Vorteilen führen.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein aktiver Ansatz zu Verwaltung des CCC - die Analyse der Lagerbestände, die Entwicklung und Pflege langjähriger Kundenbeziehungen und der weitere Aufbau von Vertrauen mit Geschäftspartnern - Unternehmen darauf vorbereiten kann, optimal vom Erholungspfad der Wirtschaft zu profitieren.