Post Merger Integration in der Krise

​Der kürzliche Ausbruch von Covid-19 und dessen immense Auswirkungen auf das tägliche Leben und die globale Wirtschaft haben gezeigt, dass auch das bestmöglich gemanagte Projekt nicht krisensicher ist. Wie manövriert man also ein er­folg­reiches Integrationsprojekt in volatilen Zeiten und was ist zu beachten?
 

EIN STARKES RÜCKGRAT – ZENTRALES PROJEKTMANAGEMENT

Das Projektmanagement muss in der Lage sein, schnell auf die externen Umstände reagieren zu können und ggf. den Fokus neu auszurichten. Die Frage „wie kann das Projekt weiterlaufen” sollte schnellstmöglich geklärt werden. Um überstürzte Handlungen zu vermeiden, empfiehlt es sich, eine „Freeze Phase” einzulegen, in der alle Work­streams für einen gewissen Zeitraum ihre Tätig­keiten einstellen, während sich Projektleitung und Lenkungsausschuss beraten, wie das Projekt weiter verläuft. Damit keine Panik entsteht, ist essentiell, dass keine Informationsasymmetrien entstehen und der Zeitraum für die „Freeze Phase” klar kommuniziert und begründet wird. Sofern die Umstände so unvorhersehbar sind, dass kein finaler Plan B erarbeitet werden kann, sollte im Mindestmaß ein Stufenplan für verschiedene Szenarien erstellt werden. Zudem ist auch eine neue Priorisierung der Workstreams und Hand­lungs­felder notwendig: welche Aktivitäten können ggf. ganz weggelassen, stark vereinfacht oder auf später verschoben werden? Ferner, wo ergibt sich durch die Krise neuer Handlungsbedarf?
 

DAS A UND O: KOMMUNIKATION

Der Erfolgsfaktor eines (Integrations-) Projekts liegt in dem Wissen der Beteiligten, wie die Abläufe innerhalb des Projektes „sinnhaft” funktionieren und daraus leitet sich die Motivation ab, gemein­sam auf ein Ziel hinzuarbeiten. Gerät die Inte­gration durch externe Umstände ins Stocken, wird dadurch der Projektablauf in Frage gestellt und den Projektmitgliedern fehlt es an Orientierung. In dieser Phase ist Vertrauen in die oberste Führung besonders wichtig und dieses kann durch eine frühzeitige, zielorientierte und transparente Kom­mu­nikation deutlich gestärkt werden. Neben der regelmäßigen Projektkommunikation, können zu­sätzliche Formate wie z.B. aktuelle Newsletter zur Krise, Videobotschaften etc. eingerichtet wer­den. Auch One-on-one Gespräche/Telefonate und aus­reichend Feedback-Möglichkeiten sind wich­tig. Dabei gilt: Je persönlicher der Kanal, desto besser und „when in doubt, over-communicate”. Bei offiziellen Informationen sollte allerdings da­rauf geachtet werden, dass die Kaskade einge­halten wird und Führungskräfte/Projektleiter vor den Mitarbeitern informiert werden und die Infor­ma­tionen dann entsprechend zirkulieren.
 

IN KRISEN GILT: CASH IS KING

Neben der Überprüfung des Fortbestehens des Geschäftsmodells in der Krise, gilt es, die jeweilige Bilanzqualität der Unternehmen – sowohl von Käufer als auch Zielunternehmen – zu berück­sichtigen. Hat ein Unternehmen wenig Schulden, die es abtragen muss, so ist auch die Zinslast gering und es bleibt mehr Luft, um operative Aus­gaben für das Integrationsprojekt weiterhin stem­men zu können. Denn auch hier muss man die Perspektive des gesamten Unternehmens im Blick haben: es sollten nicht nur die Ressourcen für das Integrationsprojekt sicher­gestellt werden, sondern auch die Mitarbeiter, Lieferanten, etc. wollen schließlich auch in Krisenzeiten bezahlt werden. Neben der Sicherstellung von ausreichender Liqui­dität empfiehlt es sich, das Intervall für das Li­quiditätsmonitoring zu erhöhen und ggf. zu einem wöchentlichen Monitoring überzugehen. Zudem soll­te frühzeitig die Kommunikation mit relevanten Stakeholdern, insb. mit den finanzierenden Ban­ken, Factoringgesellschaften, Kredit­versi­che­run­gen und Ratingagenturen, aber auch mit rele­van­ten Lieferanten und Kunden aufgenommen wer­den.
 

NUR KRISE ODER AUCH CHANCE: RECHTLICHE UND STEUERLICHE ASPEKTE

Die rechtlichen Themen für Integrationsprojekte basieren i.d.R. auf den Erkenntnissen der Legal Due Diligence. Neben der Abarbeitung und ggf. Anpassung der einzelnen Meilensteine des recht­lichen Integrationsplans, sollte insb. für Krisen­zeiten ein regelmäßiges Vertrags- und Anspruchs­mo­nitoring installiert werden. Bei einem Unterneh­menskauf können bspw. für das übernehmende Unternehmen Ansprüche gegen die Verkäufer auf nachträgliche Kaufpreisanpassung oder aus Ge­währ­leistungs- oder Garantiezusagen oder Wett­be­werbsvereinbarungen im Raum stehen, die erst nach Closing entstehen und/oder erkannt werden bzw. durch krisenbedingte Umstände andere Moti­vationen entstehen. Insb. in solchen Zeiten zeigt es sich, wie wichtig sauber aufgesetzte Term Sheets sind. Für künftige Vereinbarungen ist es empfeh­lens­wert, zusätzlich Krisenszenarien (Pandemie etc.) in die Rahmenbedingungen aufzunehmen.

Auch unter steuerlichen Gesichts­punkten, weisen Integrationsprojekte meist eini­ges an Handlungsbedarf auf. Neben steuerlichen Pflichten, denen man nach dem Zusammenschluss von Unternehmen, nachkommen muss, ist die Akqui­sitionsstruktur zu überprüfen. Eventuell er­gibt sich Optimierungspotenzial was durch eine Krise sogar noch gesteigert werden kann. Insb. bei krisenbedingter Wertminderung von Assets, lohnt es sich, steuerliche Umgestaltungen, die bisher wegen hoher Werte unvorteilhaft waren, erneut zu prüfen.
 

FAZIT

Mit oder ohne Krise – Integrationsprojekte sind meist komplex und erfolgen unter hohem Zeit­druck. Sie sind geprägt von Unsicherheiten, die durch eine Krise zusätzlich geschürt werden. Die Bewältigung eines erfolgreichen Integra­tions­projekts in volatilen Zeiten erfordert eine Kombi­na­tion aus einer tragfähigen "technischen” Lösung und einer zielorientierten Kommunikation. Je früher die relevanten Veränderungen erkannt und angegangen werden, desto besser lässt sich eine Krise auch im Projektgeschäft managen. Zudem ist es empfehlenswert „out of the box” zu denken und fle­xibel auf die Veränderungen zu reagieren. Auf den zweiten Blick können sich Struktur­maß­nah­men ergeben, die die Krise zur Chance werden lassen.