Der Kundenwert als Steuerungsinstrument für den Telekommunikationsvertrieb

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Aufgrund der immer weiter zunehmenden Wettbewerbsintensität und des schnellen Wandels innerhalb der Produktportfolien und Kundenstämme wird eine Bewertung der Kunden und eine genau austarierte Verteilung der Akquisitions- und Kundenbindungsanstrengungen auf die unterschiedlichen Kundengruppen immer wichtiger, um die Kundengewinnung effizient, aber vor allem effektiv zu gestalten.

​Energieversorger, die ihre Geschäftsfelder bereits erweitert haben und nun auch auf dem Telekommunikationsmarkt aktiv sind, setzen sich zunehmend mit dem Wert ihrer Kunden und der optimalen Ausschöpfung des gewonnenen Kundenpotenzials auseinander. Im Telekommunikationsmarkt, welcher durch hohe Wettbewerbsintensität, Preiskampf und Kostendruck geprägt ist, wird es zunehmend wichtiger, zwischen guten und weniger wertigen Kundenverhältnissen zu differenzieren. In diesem Zusammenhang gewinnt der Kundenwert als zentrale Steuerungsgröße für die Ressourcenallokation an Bedeutung, da so Vertriebs-, Marketing- und Kundenservicemaßnahmen effizient eingesetzt und die häufig aufgrund älterer aber noch bestehender Tarifmodelle ausufernden Produktpaletten konsolidiert werden können.

Der erste Schritt für die optimale Ressourcenallokation bildet die Bestimmung des Kundenwerts, welcher sowohl ein- als auch mehrdimensional bestimmt werden kann. In der Praxis haben sich als Kundenwertemodelle insbesondere die folgenden vier Methoden bewährt:

Der methodisch einfachste Ansatz ist in der Regel die ABC-Analyse. Sie unterteilt die Kunden nach der Pareto-Regel in die 20 Prozent umsatzstärksten Kunden (A), die 20 Prozent umsatzschwächsten Kunden (C) und den Rest (B). Aufgrund der Beschränkung auf den aktuellen Umsatz ist die Aussagekraft jedoch auf ein einziges Merkmal und lediglich auf die aktuelle Umsatzsituation beschränkt und Berücksichtigt keine prognostizierbare Entwicklung.

Bei der Deckungsbeitragsrechnung erweitert den Ansatz der ABC-Analyse um die Kostendimension und berücksichtigt somit auch den Aufwand für Gewinnung und Handling  (ggf. auch Overheadbeitrag).

Das Kundenportfolio geht auf den Unternehmensstrategischen Ansatz der BCG-Matrix zurück. Hierbei werden die Kunden nach verschiedenen Kriterien in vier Gruppen eingeordnet, zu denen sich unterschiedliche Handlungsempfehlungen ergeben. Als Kriterien können hier beispielsweise der relative heutige und künftige Erfolgsbeitrag, der Gewinnbeitrag oder auch das Wachstumspotenzial, die Stabilität der Geschäftsbeziehung oder die Kundenattraktivität angesetzt werden.

Mit Hilfe des Customer-Lifetime-Values (CLV-Ansatz) wird analog zu einer Kapitalwertberechnung für die Perioden eines Bestandskundenzyklus der Kundenwert als Barwert berechnet. Der CLV-Ansatz berücksichtigt mehrere Dimensionen und auch Wachstumspotenziale. Außerdem ist die Formel individuell erweiterbar und somit dem Bedürfnis jedes einzelnen Unternehmens anzupassen. Er stellt damit den konkretesten aber auch aufwändigsten Ansatz dar.

Im zweiten Schritt wird dann die Intensität der Kundenbindung und –gewinnung für die jeweiligen Kunden oder Potenzialkunden ihrer individuellen Klassifizierung angepasst. So kann eine regelmäßige Direktansprache beispielsweise für A-Kunden, „Stars”, oder Kunden mit einem Mindestdeckungsbeitrag bzw. Mindest-CLV vorbehalten sein, während ein der Aufwand für C-Kunden, Dogs, oder geringen DB bzw. CLV auf ein Minimum begrenzt wird.

Die Wettbewerbsintensität auf dem Telekommunikationsmarkt wird zukünftig, auch durch Open-Access-Verpflichtungen, immer stärker zunehmen weshalb die Optimierung der Ressourcenallokation in der Kundengewinnung und –betreuung weiter an Bedeutung gewinnt. Eine kostenseitige Optimierung des Vertriebs und insbesondere Steigerungen in der Effektivität sind dabei schon kurzfristig in den meisten Fällen unabdingbar.

Gerne unterstützen wir Sie bei der Ermittlung des Kundenwertes für Ihre Endkunden und beraten Sie bei der Entwicklung und Implementierung des für Sie passenden Ansatzes.