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veröffentlicht am 5. Oktober 2022 | Lesedauer ca. 2 Minuten
Bei einer für ein Unternehmen so bedeutenden und tiefgehenden Veränderung wie der Einführung eines Enterprise Ressource Planning (ERP)-Systems ist es elementar, alle Aufgaben, Maßnahmen und Aktivitäten, die mit dieser Veränderung einhergehen, aktiv zu lenken. Das bedeutet, dass Prozesse, Strukturen, Systeme, Strategien, Werte und Verhaltensweisen eines Unternehmens auf neue, sich ändernde Bedingungen angepasst und ausgerichtet werden müssen und dass der Faktor Mensch aktiv in diese Umstellung eingebunden wird. Um monetäre und zeitliche Risikofaktoren zu minimieren und die Menschen von Projektbeginn an abzuholen und aktiv in das ERP-Projekt einzubinden, ist strategisches Change Management unerlässlich.
Wenn man ein ERP-System im Unternehmen implementieren möchte, hängt alles von der Technologie ab – könnte man meinen. Doch weit gefehlt: Die Technologie trägt nur etwa 30 Prozent zu einer erfolgreichen ERP-Implementierung bei. Entscheidend sind die Menschen, die täglich mit dem System arbeiten. Sie sind der maßgebliche Faktor für eine gelungene Projektrealisierung. Die Mitarbeitenden müssen das neue System akzeptieren und in ihren Arbeitsalltag integrieren. Umso wichtiger ist es, dass jeder Einzelne von ihnen in den Veränderungsprozess eingebunden wird – nur, wenn die Veränderung mithilfe eines bewährten Prozesses durchgeführt wird, fühlen sich die vom „Change“ betroffenen Menschen nicht ausgeschlossen, sondern nehmen die Veränderung im besten Fall als Arbeitserleichterung für sich und als Gewinn für die gesamte Unternehmung wahr. So können Vorbehalte, Ängste und Blockaden durch Kommunikation, Training und Coaching in einer schnellen Akzeptanz und Adaption des neuen ERP-Systems münden. Durch eine frühe Einbindung kann zudem das Fachwissen der Mitarbeitenden einbezogen werden, sodass ein besseres Gesamtergebnis bei der Implementierung erzielt wird.
ERP-Implementierungen können aufgrund unterschiedlichster, individueller Einflüsse kein allgemeingültiges Schema durchlaufen, das bei jedem Unternehmen identisch ist. Deshalb ist es wichtig, das individuelle Unternehmensrisiko so weit wie möglich zu minimieren. Es sollten „Worst-Case-Szenarien“ erarbeitet und mithilfe von Change Management entsprechende „Widerstandsmanagementpläne“ entwickelt werden – nicht zuletzt aufgrund des hohen Investitionsvolumens, das eine ERP-Implementierung mit sich bringt. Insbesondere bei monetär aufwendigen Projekten ist die Sicherheit, auch auf mögliche Krisen vorbereitet zu sein, ein wichtiger Aspekt, der in der Planung des Wandels nicht vernachlässigt werden darf.Zudem darf nicht außer Acht gelassen werden, wie zeitaufwendig die Einführung eines ERP-Systems sein kann. Change Management berücksichtigt daher neben der allgemeinen Projektdauer auch die zusätzliche Belastung der Mitarbeiter, die die Systemumstellung parallel zu ihrem alltäglichen Arbeitsaufwand bewältigen müssen. Über die gesamte Dauer des Projekts muss die Motivation der Mitarbeitenden aufrecht gehalten werden, damit insbesondere in den letzten Zügen der Umstellung kein Frust eintritt, der im schlimmsten Fall zu Desinteresse und Verweigerung führen kann.
Die Faktoren Mensch, Kosten und Zeit haben im Kontext einer ERP-Umstellung einen immensen Stellenwert – strategisches Change Management, das diese drei Kernelemente berücksichtigt, ist daher für ERP-Projekte obligatorisch. Wird der Faktor Mensch vernachlässigt, muss man mit deutlich schlechteren Projektergebnissen rechnen – kurz-, mittel- und langfristig. Durch Change Management werden notwendige Strukturen im Unternehmen geschaffen, die eine erfolgreiche Systemumstellung ermöglichen. Gelingt es dem Unternehmen das erlernte und angewandte Vorgehen und Wissen dauerhaft in seine Organisation zu integrieren, versetzt es sich in die Lage, entsprechend langfristig und erfolgreich am Markt zu agieren.
Jens Hinkelmann
Leiter Geschäftsfeld Unternehmens- und IT-Beratung
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