Auf dem Weg zum Global Player – Ein Erfahrungsbericht

Dann kam der Wendepunkt: Der damals größte Handelspartner, der viele Ländermärkte für ARI bediente, entschied sich dazu, einige der zuvor gekauften Produkte selbst herzustellen. Plötzlich sahen wir uns einem neuen Wettbewerber und signifikanten Umsatzeinbußen gegenüber. Wie sollte man darauf reagieren? Was war zu tun, um dieser Herausforderung entgegenzutreten? Die Inhaber beschlossen, die Märkte selbst in die Hand zu nehmen und ARI zum internationalen Unternehmen zu machen. Im Ergebnis bedeutete das auch, Strukturen zu schaffen, um weltweit Wachstum erzeugen zu können. Es folgten Veränderungen in der Organisation, im Personalbereich, in der Kommunikation und im Management; Strukturen, die Konzerne typischerweise auf ihrem Weg zu Größe und Komplexität schon lange vorweisen können.
 
Organisatorisch musste ein Beteiligungscontrolling aufgebaut werden, Englisch wurde durch diverse Schulungen für Mitarbeiter aller Abteilungen ein „Muss” und auch die Mitarbeiterrekrutierung konnte nicht mehr nur „rund um den Kirchturm” erfolgen, sondern nun mit Partnern weltweit. Im Rechnungswesen stand der Konzern­abschluss auf der To-do-Liste und für die Gründungs- oder Akquisitionsprojekte sowie für die laufende Betreuung der Auslandsgesellschaften ist guter Rat teuer: Ohne professionelle Unterstützung von Beratern mit Landeskenntnissen und idealerweise auch Kenntnissen der Anforderungen deutscher Mittelständler wäre das Wachstum von ARI zu jener Zeit und in den darauffolgenden Jahren nicht möglich gewesen.    
 
Auf dem ambitionierten Weg zum Konzern mussten die Eigentümer damals lernen, direkten Einfluss und Zugriff auf die einzelnen Einheiten abzugeben und mehr und mehr den Managern vor Ort zu vertrauen. Ein täglicher Gang durch die Fabrik reichte nicht mehr aus, umso wichtiger wurden klare Regeln, Organisationsanweisungen, eine transparente Informationspolitik und Compliance-Standards. Das alles sind typische Konzern-Themen, die bei ostwestfälischen Unternehmern nicht unbedingt ganz oben auf der Agenda standen und die Gefahr mit sich brachten, durch Bürokratie langsamer sowie marktferner zu werden und vorrangig mit sich selbst beschäftigt zu sein. Im Ergebnis drohte und droht ein möglicher Verlust an Wettbewerbsfähigkeit.
 
Kann man Familienunternehmen mit konzernähnlichen Strukturen versehen, ohne dass die Vorteile der eigen­tümergeführten Kultur, z.B. kurze Entscheidungswege, hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unter­nehmen, langfristige Ausrichtung etc. schwinden? Nach über 20 Jahren internationalem Wachstum, diversen Akquisitionen und Unternehmensgründungen können wir festhalten, dass wir die wesentlichen Eigenschaften bewahren konnten. Doch die nach wie vor steigende Komplexität  –  mittlerweile verfügt ARI über 14 weltweite Tochtergesellschaften  –  und die großen räumlichen, zeitlichen und kulturellen Unterschiede stellen eine ständige Bedrohung für die Unternehmenskultur und damit eine große Herausforderung in der Zukunft für die ARI-Gruppe dar. Einige Mitarbeiter weltweit kennen ihren Chef in Deutschland nicht mehr persönlich; manchmal bestehen auch Sprachbarrieren. Diesen Preis für den weltweiten Erfolg mussten wir zahlen  –  wir taten es aber gerne, denn er wurde durch den Erfolg mittlerweile überkompensiert.