Unternehmenskauf in den USA: Richtig verhandeln

Ein wichtiges Element jeder Wachstumsstrategie ist der Zukauf von Unternehmen im Zielland. Das gilt auch für die USA. Wer mit dem Kaufobjekt langfristig Erfolg haben will, muss jedoch genau hinschauen und seine Interessen in den Kaufverhandlungen rechtzeitig geltend machen.

 

Wenn deutsche Mittelständler in den USA auf Einkaufstour gehen, stehen i.d.R. keine börsennotierten, sondern private Unternehmen auf dem Einkaufszettel. Auch das Umsatzvolumen der Targets liegt nicht im Milliardenbereich, sondern eher zwischen 10 und 100 Mio. Euro. Doch die Gründe für den Markteintritt ähneln denen großer Konzerne: Das Unternehmen möchte neu in den jeweiligen Markt eintreten, es möchte vorhandenes Geschäft ausbauen oder es konsolidieren.

 

Nicht selten kommt der Anstoß dafür von außen. „Oft sind es die Kunden, die von ihrem deutschen Zulieferer eine Dependance oder Betriebsstätte in den USA verlangen”, sagt Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Frank Breitenfeldt, Partner bei Rödl & Partner in Atlanta und Leiter der „Transaction Services”-Abteilung in den USA. Der Neuaufbau eines Betriebs – das sog. „Greenfieldprojekt” – kostet viel Zeit und Ressourcen. Bis Produktion und Kundenstamm aufgebaut sind, können leicht zwischen fünf und sieben Jahren vergehen. Viele Unternehmer entscheiden sich deshalb dafür, ein Unternehmen zu kaufen.

 

Ist ein geeignetes Kaufobjekt gefunden, kann die Transaktion innerhalb von drei bis sechs Monaten abgeschlossen sein. Wer sich in einem engen Marktsegment oder in einer Marktnische bewegt, braucht meist nicht lange zu suchen, schließlich kennen sich die Player im Markt untereinander. Muss das passende Target dagegen erst noch gesucht werden, kann ein sog. „Broker” helfen, anhand eines Anforderungsprofils geeignete Kandidaten zu identifizieren.

 

Im nächsten Schritt verhandeln die künftigen Vertragsparteien die Absichtserklärung, den „Letter of Intent” (LOI). Er dient offiziell nur dazu, die Ernsthaftigkeit der Anfrage zu bekräftigen und Ziel und Umfang der Verhandlungen zu umreißen. Faktisch stecken die Parteien beim Letter of Intent jedoch bereits wichtige Punkte ab. „Die Bedeutung des LOI sollten die Verhandlungspartner nicht unterschätzen, denn es werden im Grunde entscheidende Bestandteile der Transaktion festgelegt”, sagt Rechtsanwalt Hans-Michael Kraus von der Kanzlei Smith, Gambrell & Russell in Atlanta, mit der Rödl & Partner kooperiert. Zwar sind die im LOI niedergelegten Erklärungen weder rechtsverbindlich, noch sind sie automatisch Bestandteil des späteren Kaufvertrages, aber von der Wirkung auf die Verhandlungen sind sie praktisch bindend. „Von einer im LOI gemachten Zusage abzurücken, kostet viel Verhandlungskapital, das dann an anderer Stelle fehlt”, sagt M&A-Experte Kraus.

 

 

Das gilt etwa für die zentrale Entscheidung der Transaktion, nämlich die Frage, ob der Kauf als Asset oder Share Deal vollzogen wird. Der Verkäufer bevorzugt aus Steuergründen i.d.R. den Share Deal, der Käufer den Asset Deal. Versäumt der Käufer es, im LOI zu vermerken, dass er den Kauf als Asset Deal anstrebt, besteht die Gefahr, dass der Verkäufer ihn später vor die Wahl stellt: Entweder er akzeptiert den Share Deal, dann bleibt es beim vereinbarten niedrigen Kaufpreis oder er besteht auf den Asset Deal, zahlt aber deutlich mehr.

 

Neben Asset und Share Deal ist für den Käufer noch die Verschmelzung (= Merger) mit dem Zielunternehmen möglich. Faktisch kommt sie nur in Ausnahmefällen in Betracht. Das ist bspw. dann der Fall, wenn ein Share Deal nicht infrage kommt, weil nicht alle Anteilseigner greifbar sind oder dem Deal zustimmen.

 

Die Kosten der Vorvertragsphase trägt i.d.R. auch bei einem Scheitern der Kaufinteressent. Er sollte im Gegenzug vom potenziellen Verkäufer verlangen, eine Exklusivitätsvereinbarung („Exclusive Negotiations”) zu unterzeichnen. Damit verpflichtet er den Verkäufer, innerhalb einer bestimmten Frist nicht auch noch mit anderen Bietern zu verhandeln und die einzelnen Bieter gegeneinander auszuspielen.

 

Hat die Due Diligence-Prüfung ein befriedigendes Ergebnis erbracht, beginnen die Kaufvertragsverhandlungen. Sie münden dann in den Kaufvertrag, das „sale and purchase agreement”, dem wiederum das „Closing” folgt. Es bezeichnet die Übereignung des Target-Unternehmens auf das Käufer-Unternehmen. Ist das geschafft, folgt die schwierige Integrationsphase. „Die ersten 100 Tage sind für den Übergang sehr wichtig”, sagt M&A-Berater Frank Breitenfeldt. Es können viele Weichen richtig oder falsch gestellt werden. Unternehmen, die gut beraten sind, bereiten die Integrationsphase schon in der Verhandlungs- und Kaufphase vor. Damit der gefundene Partner auch in der Beziehung glücklich bleibt.