Balance finden: Working Capital Management vs. Unternehmensresilienz

veröffentlicht am 2. Dezember 2024 | Lesedauer ca. 2 Minuten

Die Zinserhöhungen in den letzten Jahren haben viele Unternehmen vor große Herausforderungen gestellt und auch zu höheren Anforderungen von Banken bei der Kreditvergabe geführt. Das Working Capital Management stellt in diesem Zusammenhang eine Chance dar, die Kapitalbindung zu reduzieren und so die Liquidität ohne zusätzliche Fremdfinanzierung zu erhöhen. Allerdings ist das aktuelle Marktumfeld zusätzlich von erhöhter Unsicherheit (z.B. aus Rohstoffknappheiten/-preisen oder Engpässen in Lieferketten) geprägt, was eine höhere Kapitalbindung in den Vorräten erfordert. Wie hoch soll also das Working Capital sein, um Liquidität zu generieren, ohne die notwendige Resilienz des Unternehmens zu gefährden?

Working Capital Management 2.0 durch End-to-End-Prozessanalysen

Um Liquidität aus dem Working Capital zu generieren, ohne die Resilienz zu vermindern, müssen Maßnahmen zum Liquiditätsmanagement wohl überlegt sein. Neben klassischen Working-Capital-Maßnahmen, wie dem Kreditoren-Management, ist zur Identifikation von Potenzialen die Analyse des gebundenen Kapitals aus verschiedenen und hier vertiefend dargestellten Perspektiven ratsam:

Benchmarking der bilanziellen Working-Capital-Größen im Branchenvergleich; 
Debitoren-, Kreditoren- und Inventory-Management; 
End-to-End-Analyse der Working-Capital-Hauptprozesse.

Während Benchmarking sowie Debitoren-, Kreditoren- und Inventory-Management zum klassischen Working Capital Management gehören, kann die Erweiterung um die End-to-End-Prozessanalyse als Working Capital Management 2.0 verstanden werden. Statt sich ausschließlich auf die Reichweiten der Bilanzposten Forderungen, Verbindlichkeiten und Vorräte zu fokussieren, werden dabei die folgenden zugrundeliegenden Prozesse analysiert:

Order-to-Cash-Prozess: Vom Sales Management bzw. Kundenauftrag bis zur Zuordnung der Kundenzahlung;
Purchase-to-Pay-Prozess: Vom Lieferantenmanagement bzw. der Bestellung bis zur Bezahlung;
Forecast-to-Fulfill-Prozess: Von der Absatzplanung bis zur Kundenlieferung.

Die prozessuale Betrachtungsweise ermöglicht die Entwicklung von Potenzialen zur Prozessverkürzung und zur Erhöhung der Prozesseffizienz. Um dies zu erreichen, sind zunächst die drei Hauptprozesse hinsichtlich Detailtiefe und Prozessschritten zu definieren wie auch Interdependenzen zwischen den Prozessen zu berücksichtigen. Im Anschluss wird der zeitliche Aufwand bzw. der Aufwand in Euro je Prozessschritt im Zusammenhang mit dem Working Capital identifiziert und auf den entsprechenden Prozessschritt verteilt. Danach erfolgt die Potenzialanalyse: Aus den Ergebnissen der bisherigen Schritte lassen sich Potenziale und Maßnahmen auf prozessualer Ebene ableiten. Beispielsweise könnte die Synchronisation der Absatz- und Materialplanung mit dem Sales Management den Anteil unnötiger Bestellungen und damit das Vorratsniveau reduzieren. Darüber hinaus bietet die End-to-End-Betrachtung auch Potentiale zur Ableitung von Implikationen über das Working Capital hinaus.

FAZIT

Die letzten Jahre haben verschiedene wirtschaftliche Veränderungen gebracht, die die Relevanz eines effizienten und smarten Working Capital Managements ausgehend von intelligenten Analysen für Unternehmen noch weiter erhöht hat. Die Bandbreite entsprechender Maßnahmen ist groß: Sie beginnt bei der Betrachtung von Bilanzkennzahlen und kann bis tief hinein in prozessuale Analysen reichen. Gerade bei einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Working Capital Management und den dazugehörigen Prozessen ist im Sinne der Effizienz und der Nutzung umfassender Expertise die professionelle Unterstützung durch praxiserfahrene Berater elementar. Ganz gleich jedoch wie das Thema adressiert wird: Das Working Capital Management zu verbessern bedeutet nicht, noch den letzten Cent zu sparen, sondern vielmehr, die Waage zwischen Effizienz und Resilienz zu halten.