Working Capital Management – Liquiditätssicherung

Die Zinserhöhungen seit 2022 sowie die aufgrund größerer Unsicherheiten höheren Anforderungen von Banken bei der Kreditvergabe belasten derzeit viele Unternehmen. Dies betrifft die Unternehmen besonders hart, die einen hohen Fremdkapitalanteil aufweisen. Hinzu kommt, dass eine schnelle Entlastung durch fallende Zinsen aktuell ausbleibt. Working Capital Management stellt in diesem Zusammenhang eine Chance für Unternehmen dar, die Kapitalbindung zu reduzieren und damit die Liquidität ohne zusätzliche Fremdfinanzierung zu erhöhen. Allerdings erfordert das aktuelle, von erhöhter Unsicherheit geprägte Umfeld eine erhöhte Resilienz, z. B. durch eine höhere Kapitalbindung in den Vorräten. Daraus ergibt sich ein Spannungsfeld rund um die Fragen: Wie hoch soll das Working Capital sein? Wie kann ich durch Working Capital Management Liquidität generieren, ohne die notwendige Resilienz zu gefährden? Wir unterstützen Sie beim optimalen Working Capital Management 2.0.

In den Jahren vor den letzten bzw. derzeitigen Krisen – darunter die Corona-Pandemie, der Ukraine-Krieg, gestörte Lieferketten und die Rezession – war das Zinsniveau niedrig und damit Geld billig. Zudem liefen die globalen Lieferketten „wie geschmiert“, sodass weder Kosten- noch Liquiditätsaspekte oder operative Fragen des Working Capital im Fokus standen. Als im Zuge der Corona-Einschränkungen die Lieferketten ins Stocken kamen, konnte die unternehmerische Resilienz durch ein höheres Working Capital (insb. Vorratsbestände) gestärkt werden. Der Ausbruch des Kriegs in der Ukraine und die zunehmend multipolare Weltordnung haben zudem zur Folge, dass der Fokus auf „De-Risking“ liegt, u. a. durch Nearshoring bzw. Multiple Sourcing. Ein Beispiel hierfür ist die Strategie, die Standorte eines Konzerns in den einzelnen Regionen (z. B. Asien, Europa, Amerika) jeweils autark zu versorgen. Dadurch steigt das Vorratsvermögen bzw. Working Capital aus Konzernsicht weiter an.

Seitdem sich jedoch das Zinsniveau erhöht, die Kreditverfügbarkeit reduziert und die Wirtschaft abgekühlt hat, benötigen wir das in den Vorratsbeständen gebundene Kapital. Denn einerseits ist die Finanzierung des Working Capital teurer geworden, andererseits wird Liquidität beispielsweise für Transformationsprozesse benötigt. Dies betrifft Unternehmen umso mehr, je höher der Fremdkapitalanteil ist. Grund hierfür sind die noch höheren Zinsen und der erschwerte Zugang zu weiterem Fremdkapital. Durch ein aktives Working Capital Management kann kurzfristig das gebundene Kapital reduziert und dadurch die Liquidität ohne zusätzliche Mittel von außen erhöht werden. Allerdings besteht hierbei das Risiko, dass die durch höhere Vorratsbestände geschaffene unternehmerische Resilienz gefährdet wird. Wird beispielsweise der Vorratsbestand eines kritischen Vorprodukts (in einzelnen Regionen) gesenkt oder global bei einem Lieferanten gesourct, kann die Produktion im Falle einer Lieferverzögerung stillstehen.

Um aus dem Working Capital Liquidität zu generieren, ohne die Resilienz wesentlich zu vermindern, müssen die Maßnahmen zum Liquiditätsmanagement wohl überlegt sein. Wir verfolgen den Ansatz des Working Capital Management 2.0. Neben klassischen Working Capital Maßnahmen, wie dem Kreditoren-Management, wird das gebundene Kapital aus verschiedenen Perspektiven analysiert und Potenzial identifiziert:

Benchmarking der bilanziellen Working-Capital-Größen im Branchenvergleich
Debitoren-, Kreditoren- und Inventory Management
End-to-End-Analyse der Working-Capital-Hauptprozesse

Branchen-Benchmarking

Die kennzahlenorientierte Analyse des Working Capital – also der Vorräte sowie Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung – basiert auf den Umschlagsdauern der genannten Bilanzpositionen. Es werden die Reichweite des Vorratsbestands und die durchschnittlichen Zahlungsziele bei Lieferanten und von Kunden ermittelt und analysiert. Anhand dieser drei Kennzahlen (englisch: DIO – Days Inventory Outstanding, DPO – Days Payables Outstanding, DSO – Days Sales Outstanding) lässt sich der sog. Cash-to-Cash Cycle (C2C) errechnen. Dieser drückt aus, wie lange das Working Capital von der Bezahlung der Vorprodukte bis zum Zahlungseingang vom Kunden im Unternehmen gebunden ist.

Darstellung des Cash-to-Cash-Cycle (C2C) anhand der Kennzahlen DPO, DSO und DIO

Mithilfe unserer Benchmark-Datenbank vergleichen wir die Umschlagsdauern des betrachteten Unternehmens mit denen der Branche und identifizieren so top-down das Optimierungspotenzial. Sofern Daten auf Basis von HGB-Abschlüssen vorliegen, kann darüber hinaus eine Differenzierung zwischen den Reichweiten des Rohmaterials (RHB-Stoffe), des "Work in Progress" und des Fertigwarenlagers erfolgen. Ziel ist die Identifikation von Bereichen des Working Capital, in denen im Vergleich zum Wettbewerb Potenzial für Optimierungen besteht, um anschließend detailliertere Analysen durchzuführen.

Debitoren-, Kreditoren- und Inventory Management

Auf der Basis dieser Ergebnisse untersuchen und optimieren wir die einzelnen Working-Capital-Positionen im Detail. Im Debitoren-, also Forderungsmanagement, lautet das Ziel, den Forderungsbestand möglichst niedrig zu halten. Debitoren können kategorisiert (z. B. nach Zahlungsziel und Rechnungsvolumen) und systematisch angegangen werden. Zur Optimierung bestehen u. a. die Möglichkeiten der Anpassung der Zahlungsmodalitäten (Zahlungsziele, Skonto), des konsequenten Forderungs- und Mahnwesens sowie des Factorings.

Ebenso können die Kreditoren, also im Wesentlichen die Lieferanten, hinsichtlich Einkaufsvolumen und gewährtem Zahlungsziel kategorisiert und anschließend die Lieferantenstruktur optimiert werden. Das Ziel ist eine angemessene Anzahl Lieferanten mit jeweils adäquatem Volumen und möglichst langen Zahlungszielen. Dabei erarbeiten wir ein Optimum zwischen Effizienz (wenige Lieferanten mit hohen Volumina, bessere Verhandlungsposition) und Resilienz (mehr Sicherheit durch mehr Lieferanten).

Darstellung einer Kreditorenanalyse, Handlungsempfehlungen je Kreditorengruppe mittels einer Einkaufsvolumen-Zahlungsziel-Matrix

Beim Inventory Management brechen wir die Kennzahlen aus dem Benchmarking weiter herunter: Material- und Warengruppen werden entsprechend des Volumens kategorisiert (z. B. nach A/B/C) und deren Reichweiten ermittelt. Unter Effizienz- und Resilienz-Gesichtspunkten wird ein optimaler Bestand definiert und werden überschüssige Bestände freigesetzt. Des Weiteren kann die Komplexität und Variantenvielfalt des Bestandes im Kontext des Produktportfolios analysiert werden, um Potenziale für mittelfristige Optimierungen in der Wertschöpfungskette abzuleiten.

Darstellung einer ABC-Analyse, Kategorisierung von Materialgruppen und Warengruppen nach ihren Volumen und der Reichweite

Working-Capital-Prozessanalysen

Während das Benchmarking und das Debitoren-, Kreditoren- und Inventory Management zum „klassischen“ Working Capital Management gehören, kann die Erweiterung um die End-to-End-Prozessanalyse als Version 2.0 verstanden werden. Anstatt sich ausschließlich auf die Reichweiten der Bilanzpositionen Forderungen, Verbindlichkeiten und Vorräte zu fokussieren, werden die zugrundeliegenden Prozesse analysiert:

Order-to-Cash-Prozess: Vom Sales Management bzw. Kundenauftrag bis zur Zuordnung der Kundenzahlung
Purchase-to-Pay-Prozess: Vom Lieferantenmanagement bzw. der Bestellung bis zur Bezahlung
Forecast-to-Fulfill-Prozess: Von der Absatzplanung bis zur Kundenlieferung

Darstellung der Working Capital Prozesse P2P (Purchase-to-Pay, F2f /Forecast-to-Fullfill und O2C (Order-to-Cash)

Die prozessuale Betrachtungsweise ermöglicht die Entwicklung von Potenzialen zur Prozessverkürzung und zur Erhöhung der Prozesseffizienz, zudem können auch die Reichweiten optimiert werden. Um das zu erreichen, definieren wir im ersten Schritt gemeinsam mit dem jeweiligen Unternehmen die drei Hauptprozesse hinsichtlich Detailtiefe und Prozessschritte. Ebenso berücksichtigen wir die Interdependenzen zwischen den Prozessen. Im Anschluss identifizieren und verteilen wir den Aufwand je Prozessschritt im Zusammenhang mit dem Working Capital. Der Gesamtaufwand (in FTE, Tagen oder €) je Hauptprozess kann z. B. mittels Fragebögen, Use Cases, Tätigkeitsanalysen oder auch Process Mining auf die einzelnen Prozessschritte verteilt werden. Im nächsten Schritt erfolgt die Potenzialanalyse: Aus den Ergebnissen der bisherigen Schritte können Potenziale und Maßnahmen auf prozessualer Ebene abgeleitet werden. Beispielsweise könnte die Synchronisation der Absatz- und Materialplanung mit dem Sales Management den Anteil unnötiger bzw. überflüssiger Bestellungen und damit das Vorratsniveau reduzieren. Darüber hinaus können aus der End-to-End-Betrachtung auch Implikationen, die über das Working Capital hinausgehen, abgeleitet werden.

fazit

Die letzten Jahre haben wirtschaftlich so viele Veränderung gebracht, dass jedes Unternehmen sein Working Capital betrachten sollte. Die Bandbreite des Working Capital Managements ist groß. Sie beginnt bei der Betrachtung von Bilanzkennzahlen und kann bis tief in prozessuale Analysen gehen. Je nachdem wie tief man einsteigt, kann professionelle Unterstützung elementar sein. Egal wie man an das Thema herangeht, Working Capital Management zu verbessern, bedeutet nicht den letzten Cent zu „sparen“, sondern die Waage zwischen Effizienz und Resilienz zu halten.