5 Fallen bei der „Make or Buy”-Entscheidung

Leicht springt man heutzutage auf den „Offshoring-”, „Nearshoring-”, den „Shared Service Center”- oder den „Outsourcing”-Zug auf. Oft fährt der aber nicht nur auf ein Leistungsabstellgleis, ins Qualitätsnirvana oder die Servicelevelwüste, sondern mutiert auch zu einem ICE ins Ungewisse, zumindest was das Finanzielle anbelangt.

 

Das liegt zum einen an den unterschiedlichen Wahrnehmungen, welche Prozesse ab welchem Volumen sich für die genannten Managementmaßnahmen eignen. Zum anderen werden handwerkliche Fehler gemacht, die sich schon nach kurzer Zeit als projektentscheidend erweisen können.

 

Aus unserer Praxis als Dienstleister von BPO-Leistungen im Bereich Finance und Payroll haben wir 5 Punkte zusammengestellt, die wir in der Praxis oft als zu wenig beachtet ansehen:

 

Ausgelagerte, bisher interne Prozesse oder gar weiter weg verlagerte Leistungen unterscheiden sich zwangsläufig von gewohnten, vielleicht schon Jahrzehnte praktizierten Abläufen. Wer meint zu gleichem Qualitätsniveau und zur gleichen Kundenzufriedenheit (damit ist auch der interne Kunde gemeint) bei weitaus weniger Kosten bestimmte Prozesse auslagern zu können, der sollte diese Wunschvorstellung nochmals überdenken. Es wird sich ein anderes Chancen- und Risikoszenario ergeben. Seien Sie sich dessen bewusst und versuchen Sie bei derartigen Vorhaben die Chancen separat zu bewerten und ausgiebig zu nutzen.

 

Transaktionskosten bei Outsourcing- und Offshoring-Prozessen sind nicht nur einmalig. Sie fallen ständig an. Höhere Reisekosten, grundsätzlich erhöhte Überwachungskosten, Kosten für entsendete Mitarbeiter, die „das Qualitätsniveau” sichern sollen… all diese Kosten müssen durch niedrigere Lohnkosten kompensiert werden. Gerade bei kleineren Einheiten, z.B. Vertriebstochtergesellschaften ist der eigene Buchhalter oft kostengünstiger als der BPO-Dienstleister. Aber kann der eigene Buchhalter auch IFRS? Fließend Deutsch und Englisch? Ist er fit im komplexen Steuerrecht des exotischen Landes? Kann er einen Abschluss auf HGB überleiten und wie sieht es mit seiner Haftung aus, wenn er eigene Fehler macht? Versteht er sich als Kontrollinstanz für die Muttergesellschaft oder als Hilfsorgan der lokalen Geschäftsführung? Nicht zuletzt müssen mögliche Vertretungen bei Krankheit und Urlaub geregelt werden. All das sind monetär bewertbare Risikofaktoren, die in einer ehrlichen Kalkulation enthalten sein müssen.

 

Nicht vom ersten Tag an klappen Prozesse so wie man sie auf dem Papier, visuell und in Prosa formuliert hat. Eine Partnerschaft mit einem BPO-Provider oder einem internen Dienstleister (z.B. einem Shared Service Center) muss wachsen. Vertrauen muss geschaffen werden, neue Prozesse müssen erlernt werden. Das dauert Zeit und bedarf wiederholter Anpassungen und laufender Überwachung der Abläufe.

 

Wer bei seinen Überlegungen nur die Kosten im Blick hat, wird Schiffbruch erleiden. Eine Entscheidung, Prozesse auszulagern oder zu bündeln muss immer mit dem Ziel der Qualitätssteigerung oder der besseren Ausnutzung von Ressourcen einhergehen. Das globale Phänomen fehlender gut ausgebildeter Mitarbeiter in den Bereichen Buchhaltung und Finance betrifft Dienstleister wie die Unternehmen gleichermaßen. Dem zu begegnen indem eine möglichst günstige Lösung gesucht wird, ignoriert die gleichzeitig steigenden Anforderungen in den Märkten an diese Mitarbeiter. Sei es intern wegen umfassenden Reporting-Anforderungen oder sei es extern wegen steigender Komplexität bei Payroll und Steuern.

 

In Unternehmen arbeiten Menschen mit Zielen und Wünschen. Weitreichende organisatorische Entscheidungen, wie die Auslagerung ganzer Abteilungen oder deren Schließung, führen immer zu Unruhe. Dabei sind es erwiesenermaßen immer die Leistungsträger, die in unsicheren Situationen lieber eine Neuorientierung wagen. Frühzeitige, offene und absolut transparente Kommunikation erleichtert den Transitionsprozess und kann einen „Braindrain” oftmals verhindern oder zumindest abmildern.