Projekt- & Change-Management: Eine unterschätze Kunst bei Transformationsvorhaben

veröffentlicht am 3. Februar 2021 | Lesedauer ca. 3 Minuten

Bei Unter­nehmens­zusam­menschlüssen sowie auch bei großen Transformationspro­jekten, prallen nicht nur unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander. Oft bedürfen auch die verfolgten Ziele der jeweiligen Interessens­gruppen einer Harmo­nisierung. Die frühzeitige Kommunikation zwischen und die rechtzeitige Einbindung der beteiligen Personen ist entscheidend. Einer sorgfältigen Projektplanung sowie Berücksichtigung der sog. weichen Erfolgsfaktoren werden bei Integrations- oder Trans­formations­bemühungen häufig zu wenig Raum und Bedeutung beigemessen. Der nachfolgende Beitrag soll das beleuchten.

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Transformation bzw. Project Management Office - die „Gute Fee” im Projekt Team

Ein Projekt steht und fällt mit der richtigen Planung. Losgelöst von der Methodik (ob klassischer Wasserfall­ansatz oder agil) stellen große Transformations- bzw. Integrations­projekte (PMI) Projektleiter vor komplexe Herausforderungen: Sie müssen alle Teilprojekte sowie Arbeitspakete im Blick haben, den einen oder anderen Workstream fachlich selbst verantworten, dabei auf Zeit, Budget und Ressourcen achten, regelmäßig an das Top Management berichten und obendrein noch das Ohr am Puls haben sowie Motivation und gute Stimmung aufrechterhalten. Da hilft nur ein starkes Rückgrat mit einem gut aufgesetzten PMO bzw. TMO (= Projekt bzw. Transformation Management Office) – die Spinne im Netz.

Das PMO bzw. TMO ist die zentrale Informationsdrehscheibe in der Vernetzung innerhalb der Projektteams und externen Parteien. Bei Integrationen ist es Verbindungsglied zwischen Käufer-/Verkäuferunternehmen und bei Transformationsprojekten ist es z.B. Bindeglied zum IT-Implementierungspartner. Die zentrale Funktion wird mit Standards und Tools aus allen betroffenen Abteilungen im Unternehmen untermauert. Durch eine zentrale Projektsteuerung wird die Qualität des Projekts stetig abgesichert. Potenzielle Risiken, wie Zeit- und Kostenüberschreitung, aufkeimende Zielkonflikte, überschätzte Synergien, bislang nicht abgedeckte Themen/Aufgaben, bleiben stets im Blick. Zu Beginn des Projekts, wird eine Transformation- bzw. Integration-Roadmap für Maßnahmen in allen Workstreams geplant. Die Ziele und Meilensteine werden kontinuierlich mit Unterstützung des PMO bzw. TMO auf die Rahmenbedingungen des Projekts angepasst und nachgehalten.

Change-Management als Key-Faktor

Zielgerichtete Change- & Kommunikations­maß­nahmen erhöhen die Veränderungs-bereitschaft und beziehen alle Stakeholder ein. Doch Change-Management bedeutet nicht einfach nur Kommunikation – Change-Management muss von Anfang an Bestandteil der Projektleitung sein. Maßnahmen werden in Abhängigkeit von der Zielgruppe und dem Veränderungsbedarf stark variieren. Den Führungskräften kommt dabei eine entscheidende Rolle zu: Sie besitzen aufgrund ihrer Vorbildfunktion eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, Veränderungen anzustoßen und vorzuleben. Alle Aktivitäten werden nur in enger Abstimmung mit dem Top-Management und relevanten Entscheidungsgremien wie dem Lenkungsausschuss gemeinsam ausgerollt. Ein Change-Management ist dafür zuständig einen Rahmen zu schaffen, damit (Projekt-)Teams unterschied­licher Erfahrungsgrade und Diversitäten optimal zusammenarbeiten können. Synergien lassen sich bspw. nicht automatisch heben. Es muss dafür neben einem Plan, einem spezifischen Controlling auch jeweils ein Bewusstsein geschaffen werden.

Scheitern Integrationsprojekte oder Transformationsvorhaben, stellt sich die Frage nach dem weshalb. Häufig wird ein Scheitern auf die weichen Faktoren geschoben und es wird leichtfertig als „Kulturproblem” abgestempelt. Dabei wird in PMI- und Transformationsprojekten die Kulturdimension gar erst nicht erreicht, sondern das Scheitern findet bereits in Stunde Null statt, denn: Veränderungsprozesse sind von hoher Emotionalität geprägt und müssen gemanagt sowie moderiert werden. Doch der Umgang mit Emotionen liegt üblicherweise nicht im Lern- oder Erfahrungsspektrum von kaufmännisch oder technisch geprägten Führungskräften. Eine externe professionelle Moderation kann mit Unterstützung des Top-Managements in vielen Situationen den Grad der Akzeptanz der Veränderung und damit den Erfolg des Gesamtprojekts steigern. Organisationen müssen daher insbesondere in Veränderungsprozessen die Relevanz von Emotionen anerkennen und auch lernen, professionell mit ihnen umzugehen. Emotionen im Veränderungsprozess sind ein gutes Zeichen, denn sie signalisieren, dass Menschen sich aktiv mit der Veränderung auseinandersetzten.

Mitarbeiter und Treiber des Veränderungserfolgs brauchen insbesondere:

• Motivation und aktives Engagement: Erkennen eines „neuen” Sinnzusammenhangs; Beteiligung in der Gestaltung der neuen Organisation; Vorbildfunktion der Hierarchie.
• Orientierung: klare und widerspruchsfreie Ziele, die auch auf Ebene der Mitarbeiter verständlich nachvollziehbar sind und angenommen werden; Absehbarkeit im Vorgehen; Herstellung von Handlungssicherheit.
• Kongruenz: Vereinbarkeit von „harten” und „weichen” Faktoren; Werte und Verhaltensregeln sind genauso wichtig wie Prozesse und Systeme.

Gezielte Change- und Kommunikationsmaßnahmen sind das „Transportmittel” der drei genannten Faktoren.

Fazit

Insbesondere bei großen Veränderungen in Folge von Reorganisationen, Unternehmenstransaktionen sowie umfassenden Prozessveränderungen (meist IT-getrieben) fühlen sich Mitarbeiter oft überfordert oder haben Sorge, mit dem Wandel nicht mithalten zu können oder nicht mitgenommen zu werden. Mit einer aktiven Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess sowie einer durchgehend zielgruppenorientierten, konsequenten und konsistenten Kommunikation, kann die Sorge mit gezielten Maßnahmen genommen werden. Ein professionelles Projektmanagement durch ein PMO bzw. TMO gehört zu einer kompetenten Projektsteue­rung und Projektstruktur. Es kann auch helfen, eine kritische Lage zu stabilisieren und das Projekt ggf. neu auszurichten. Gepaart mit einem fachkundigen Change-Management, das von Anfang an dabei ist und ggf. durch eine externe Moderation unterstützt wird, kann der Grad des Transformations- bzw. Integrationserfolgs und damit der Erfolg des Gesamtprojekts gesteigert werden.