Liquiditätssteuerung bei Versorgungsunternehmen

Die tiefgreifende strukturelle Transformation der Energieversorgung im Zuge der Energiewende verursacht signifikante Investitionen und somit einen hohen Kapitalbedarf bei den Stadtwerken und Energieversorgungsunternehmen. Gleichzeitig hat sich die wirtschaftliche Situation vieler Versorger in den letzten Jahren eingetrübt. Sinkende Gewinnmargen und steigende Verschuldung sind Zeugnis dieser wirtschaftlichen Verschlechterung, die auch die Liquidität der Unternehmen zunehmend belastet. Eine unterjährige IT-gestützte Liquiditätsplanung und -steuerung ist daher wichtiger denn je. Unternehmen sollten zu jeder Zeit über die künftige Liquiditätsentwicklung informiert sein, um potenzielle Liquiditätsengpässe frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern sowie die verfügbare Liquidität zu disponieren.

In der Vergangenheit spielte die Steuerung der Liquidität bei Stadtwerken und Energieversorgungsunternehmen eine eher untergeordnete Rolle. Erst während der Corona-Pandemie und der durch den russischen Angriffskrieg auf die Ukraine ausgelösten Energiekrise rückte die Liquiditätsplanung stärker in den Fokus der Unternehmen. Die in der Vergangenheit nachrangige Bedeutung der Liquiditätsplanung und -steuerung spiegelt sich nach wie vor in den IT-Systemen und Steuerungsprozessen vieler Stadtwerke und Energieversorgungsunternehmen wider. In den historisch gewachsenen Systemlandschaften der Unternehmen wurde das Thema Liquidität bei der Weiterentwicklung der IT-Systeme oftmals vernachlässigt. Demnach sind oft keine entsprechenden Schnittstellen zum Rechnungswesen bzw. Controlling vorhanden. Daher liegt bei vielen Unternehmen häufig nur eine vereinfachte und bedingt aussagekräftige Liquiditätsplanung vor, die jedoch keine adäquate Basis für die Steuerung der Liquidität des Unternehmens darstellt.

Ein fundierter Liquiditätsplanungs- und -steuerungsprozess ist allerdings keine freiwillige Aufgabe, sondern eine gesetzlich verankerte Pflichtaufgabe für jedes Versorgungsunternehmen. Das Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG) verpflichtet Unternehmen fortlaufend über Entwicklungen, die den Fortbestand gefährden können, zu wachen und ggf. Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Nukleus dieser Überwachung und Steuerung ist eine unterjährige, detaillierte Liquiditätsplanung.  

Neben dieser gesetzlichen Verpflichtung leistet eine strukturierte und transparente Liquiditätsplanung und -steuerung einen wichtigen Beitrag zu einer professionellen Marktansprache der Banken im Rahmen der Kreditmittelakquisition und kann positiv in die Bonitätsbeurteilung einfließen.

Wir empfehlen Ihnen daher, einen standardisierten und kontinuierlichen Liquiditätsplanungs- und -steuerungsprozess zu etablieren. Nur so können frühzeitig Maßnahmen ergriffen werden, um die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten und gleichzeitig keine unnötig hohen Liquiditätsreserven vorzuhalten, die die Profitabilität ggf. negativ beeinträchtigen. 

Für eine kurzfristige Liquiditätsvorschau (ca. vier Wochen) sollte eine tagesgenaue Planung auf Basis der fällig werdenden Ein- und Auszahlungen vorgenommen werden. Für die mittelfristige Betrachtung (bis zu zwölf Monaten) ist eine Planung auf Wochen- beziehungsweise Monatsebene anhand der Unternehmensplanung erforderlich. Hierbei empfehlen wir die Etablierung einer originären Liquiditätsplanung, bei der die Zahlungsströme - zum Beispiel Umsatzeinzahlungen von Kunden bzw. Auszahlungen an Lieferanten und Mitarbeiter - direkt geplant werden. Diese Methode hat den Vorteil, dass die Auslöser für die Zahlungsströme transparent und in einem hohen Detaillierungsgrad geplant werden. Im Gegensatz dazu stellt die derivative Methode auf eine geplante Erfolgsgröße (zum Beispiel den Jahresüberschuss) ab. Diese Größe wird um nicht zahlungswirksame Erträge und Aufwendungen korrigiert bzw. um zahlungswirksame, aber nicht ergebniswirksame Sachverhalte ergänzt. Der Detaillierungsgrad dieser indirekten Methode ist allerdings deutlich geringer und lässt keine Rückschlüsse auf unterjährige Liquiditätsspitzen oder -engpässe zu.

Grundsätzlich herausfordernd für den Planungs- und Steuerungsprozess ist die Verfügbarkeit von Informationen. Während im kurzfristigen Planungsfenster auf belegbasierte Informationen aus den Offenen-Posten-Listen zurückgegriffen werden kann, sind für die mittelfristige Planung (bis zu zwölf Monaten) Informationen aus dem Wirtschaftsplan und den weiteren verfügbaren bzw. zu etablierenden Teilplänen heranzuziehen. Dabei sind für die geplanten GuV- sowie Bilanzgrößen immer die zahlungsrelevanten Informationen zu ermitteln, beispielsweise Teilbeträge, Abrechnungszeitpunkte oder Zahlungsziele. Durch die Kombination der belegbasierten Informationen mit den angepassten Informationen aus dem Wirtschaftsplan und den Teilplänen lässt sich eine ganzheitliche, rollierende Liquiditätsplanung über einen Zeitraum von zwölf Monaten generieren. Der Detaillierungsgrad nimmt dabei im Zeitverlauf ab - von einer tagesscharfen zu einer wochen- bzw. monatsgenauen Abbildung der Zahlungsströme. Die so generierte Liquiditätsplanung ist fortlaufend mit den tatsächlichen Ein- und Auszahlungen auf den Bankkonten abzugleichen. Hierzu empfehlen wir die Implementierung eines regelmäßigen Plan-Ist-Vergleichs. 

Eine vollumfängliche Betrachtung der Systemlandschaft, die Verbesserung der liquiditätsspezifischen Datenqualität, die smarte Integration von Software und die Förderung einer fachbereichsübergreifenden Zusammenarbeit sind entscheidend, um die Liquiditätsplanung in heterogenen Systemumgebungen möglichst effizient zu gestalten. Dies bildet die Grundlage für eine belastbare Liquiditätsplanung.

Wir unterstützen Sie mit unserem erfahrenen Team gerne bei der Erstellung und Implementierung eines unternehmensadäquaten Liquiditätsplanungs- und -steuerungsprozesses.​