Zukunftsfähigkeit stärken: Agiles Arbeiten mit Change-Management

veröffentlicht am 8. Oktober 2018

​Zum Suchwort „agil arbeiten” wirft Google innerhalb von 30 Sekunden fast sechs Millionen Treffer aus – und täglich werden es mehr. Auch aus den Führungsetagen im öffentlichen Sektor schallt diese Forderung immer häufiger und klingt für einige wie ein neues Versprechen: raus aus bürokratischer Schwerfälligkeit und schnell wirksame Ergebnisse erzielen. Das ist dringend notwendig – stehen doch viele Anforderungen vor der Tür – von der Digitalisierung bis zum demografischen Wandel – die mit Schwung umgesetzt werden müssen. Wie hilft „agiles Arbeiten” dabei?

Flexibel, schnell, wirksam – das wird häufig mit „agiler Projektarbeit” verbunden. Neben verschiedenen Methoden setzt „agiles Arbeiten” aber vor allem auf ein verändertes Team-Verständnis.
Der agile Ansatz stammt ursprünglich aus dem Umfeld der Software-Entwicklung und wurde 2001 im „Agilen Manifest” konkretisiert. Unabhängig vom Bereich der Software-Entwicklung orientiert sich „agiles Management” an einigen übergreifenden Kriterien:

• Die Zufriedenheit der Kunden steht im Mittelpunkt,
• Ergebnisse werden regelmäßig innerhalb kurzer Zeitspannen (meist wenige Wochen oder Monate) geliefert,
• alle Beteiligten eines Projektes arbeiten täglich kooperativ,
• die für die Aufgabenerfüllung notwendigen Ressourcen werden von der Führung bereitgestellt,
  Informationen werden möglichst in direkten Gesprächen ausgetauscht,
• wichtigstes Kriterium für den Fortschritt eines Projekts ist die Funktionsfähigkeit des Produktes,
  Einfachheit ist essenziell und
•  die Teams reflektieren selbst ihr Verhalten und ihre Organisation.

Agile Methoden

In den letzten Jahren hat sich der Ansatz weit verbreitet – vor allem in der Projektarbeit – und inzwischen ist auch die agile Methodenkiste gut gefüllt. Darin findet sich beispielsweise das Arbeiten

• in selbstorganisierten Teams – hier werden Aufgaben der Führung auf die Teammitglieder nach deren individuellen Fähigkeiten verteilt. Die Führungskraft selbst übernimmt in solchen Teams die Aufgabe, Strategien zu entwickeln, die notwendigen Rahmenbedingungen für das Team zu schaffen und bereitzustellen sowie die individuelle Weiterentwicklung der Teammitglieder zu fördern.
• nach Scrum – einem Rahmenwerk zur Entwicklung und Wartung komplexer Produkte und Prozesse
• mit der KANBAN-Methode zur Visualisierung der Prozessabläufe auf einer KANBAN-Wand mit z.B. drei Feldern „Aufgaben, die anstehen“, „in Bearbeitung” und „erledigt”
• mit sogenannten Micro-Methoden wie einer „Pentagenda”, um ein gemeinsames Verständnis über Sinn und Zweck, Ergebnisse von Projekten und Arbeitsanlässen herzustellen oder
• „Kill a stupid rule” – eine Methode aus der Teamentwicklung, um Prozesse zu überprüfen und hinderliche (auch informelle) Regeln zu erkennen.

Ist agiles Arbeiten in öffentlichen Verwaltungen sinnvoll und möglich?

Der öffentliche Sektor neigt bei notwendigen und gewünschten Veränderungen dazu, zunächst langwierige Problemanalysen vorzunehmen und daraus allumfassende Komplettlösungen abzuleiten. Je nach Themenstellung kann dies notwendig und wichtig sein, denn im Verwaltungshandeln müssen Prinzipien wie Rechtsstaatlichkeit und Gleichheit eingehalten werden. Gerade dies stellt in demokratisch verfassten Systemen sicher, dass es nicht zu willkürlichen Akten kommt. Doch längst nicht für jedes Thema und nicht in jedem Verwaltungsbereich müssen diese Prinzipien gesetzt werden – so lässt sich beispielsweise in Projekten zur Gestaltung der internen Kommunikation und auch zur Beschleunigung von Stellenbesetzungsverfahren gut mit agilen Herangehensweisen arbeiten, um zu überprüfen, zu verbessern und zu verändern.

Besonders wichtig dabei: Keine Suche nach 100-Prozent-Lösungen, sondern in verschiedenen Teilschritten möglicherweise nur 60 bis 80 Prozent der Fälle oder Anlässe abdecken. Tenor ist: machbare Lösungen schaffen. Diese werden dann getestet, weitere Nutzer geben Feedback, wie und was verbessert werden sollte und dann geht es in die nächste Ausarbeitungsphase. Beschäftigte, die so vorgehen können, erleben schnell erste Erfolge und sind motiviert, das Projekt weiter zu bearbeiten. Und die vom Projekt Betroffenen erfahren zügig erste Veränderungen und Verbesserungen. Das kommt als Erfolg an.

Aber in öffentlichen Verwaltungen trifft man immer wieder auf einige Besonderheiten, die agiles Arbeiten auch einschränken – dazu gehören beispielsweise Haushaltsplanungen, Ausschreibungspflichten und Berichtsanforderungen übergeordneter Behörden. Das muss jedoch nicht das Ende für den Einsatz agiler Projektmethoden bedeuten, meint Professorin Dr. Silke Schönert von der Rheinischen Fachhochschule Köln. Sie plädiert für einen Lösungsansatz, der sich „hybrides Projektmanagement” nennt. Dabei wird das klassische Projektmanagement als Rahmen beibehalten, sodass Stabilität und Sicherheit in der Projektarbeit gewährleistet sind. Ergänzt wird dieser Rahmen mit agilen Projektmanagement-Elementen. Und Heiko Pech, verantwortlicher Partner für den öffentlichen Sektor, ergänzt: „Wenn die Methode selbst zum Problem für wirksame Entwicklungen wird, empfehlen wir, sie anzupassen – beispielsweise auch mit agilen Vorgehensweisen.”

Agiles Arbeiten erfordert Kulturwandel

Zu den wichtigen Voraussetzungen für solche Vorgehensweisen gehören: Die Führungskräfte bis hin zur Verwaltungsspitze fördern und unterstützen die Idee, „machbare Teillösungen” zu entwickeln und suchen nicht das Haar in der Suppe. Beschäftigte beteiligen sich eigenverantwortlich und engagiert an den Prozessen, um in kurzen Zeitabständen ihre Entwicklungen transparent vorzustellen und überprüfbar zu machen. Sie sind bereit, Rückmeldungen aufzugreifen und wieder einzuarbeiten, damit das Projekt oder Produkt weiter verbessert werden kann. Damit wird in Organisationen auch ein konstruktiver Umgang mit „Fehlern” gefördert.

Agiles Arbeiten ist also auch in öffentlichen Verwaltungen möglich, ja sogar notwendig. Dieses Fazit zieht Sylke Selzer in ihrer im April 2018 veröffentlichten wissenschaftlichen Untersuchung „Der öffentliche Dienst im Wandel: Zukunftsfähigkeit erreichen durch die Einführung agiler Organisationsstrukturen”. Dort sagt sie: „Die Einführung agiler Methoden kann eine Möglichkeit sein, den Veränderungen zu begegnen und so den öffentlichen Dienst zu modernisieren.” Selzer untersuchte in ihrer Studie vier Organisationen, die in verschiedenen Projekten mit agilen Methoden arbeiten: die niedersächsische Stadt Laatzen, die schwedische Stadt Ängelholm, das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge sowie den Landesbetrieb „Landesvermessung und Geobasisinformation Brandenburg”.

Auch unser Mandant, der Landkreis Wesel, setzt zurzeit mit allen Führungskräften bereichsübergreifend ein partizipativ gestaltetes Handlungsprogramm „Veränderung gemeinsam gestalten” um. Dabei werden fünf Handlungsfelder bearbeitet und um zu schnell wirksamen Schritten zu kommen, setzen die Projektgruppen auch auf agiles Arbeiten. „Wir haben damit Neuland betreten und tasten uns in diese Vorgehensweise schrittweise hinein ”, berichtet Landrat Dr. Ansgar Müller. Sein Eindruck nach den ersten Monaten: „Dieses Engagement lohnt sich, wir erzielen an einigen Stellen bereits jetzt sichtbare erste Erfolge und spüren, dass dies zum einen die Mitarbeitenden in den Projektgruppen motiviert und zum anderen unser Handlungsprogramm so stetig in die Umsetzung kommt.”

Aber agile Arbeitsweisen sind neu und sie erfordern gerade für den öffentlichen Sektor neue Herangehensweisen, Haltungen und ein verändertes Miteinander. Es ist bekannt, dass solche Veränderungsschritte nicht einfach von selbst gelingen. Führungskräfte müssen vorbereitet, Mitarbeiter mitgenommen werden – und dies systematisch und gut aufeinander abgestimmt. Rödl & Partner – bestens vertraut mit den Bedingungen im öffentlichen Sektor – setzt dafür seinen multidimensionalen Change-Management-Ansatz ein.

In Selzers Studienarbeit heißt es dazu: „Es konnte nachgewiesen werden, dass auch das Fehlen von Change-Management-Ansätzen zum Scheitern von Veränderungsvorhaben im öffentlichen Dienst führte” und auch sie plädiert dafür: „Bei der Umwandlung zu agilen Organisationsstrukturen und der Einführung agiler Methoden müssen daher unbedingt Change-Management-Methoden angewendet werden, damit nicht ein weiterer Reformversuch scheitern wird.”