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Lastenheft – Mehr als die Last, ein Heft zu schreiben

Lastenhefte sind eine notwendige Voraussetzung für Auswahl und Implementierung von ERP-Systemen und stellen oft die erste größere Hürde für Unternehmen dar. Doch kann genau dieses ERP-Lastenheft bereits zur Optimierung der eigenen Geschäftsprozesse genutzt werden.

Anforderungen und Abläufe müssen beschrieben werden

Im Rahmen einer ERP-System-Auswahl und -Implementierung steht in der Regel als einer der ersten Schritte die Erstellung eines Lastenheftes an, in dem die Anforderungen des Unternehmens zusammengefasst werden. Das ERP-Lastenheft dient im mehrstufigen Auswahlprozess als Grundlage der Anbieterauswahl sowie als Ausgangsbasis für ein zu erarbeitendes Pflichtenheft.

In der Praxis existieren verschiedenste Formen von Lastenheften, von Formular-Sammlungen über Fragelisten bis hin zu ausführlichen Texten. Als zielführend hat sich eine Mischform erwiesen, die einerseits die aktuellen Prozesse und andererseits inhaltliche Anforderungen beschreibt. Grundsätzlich soll das Lastenheft offen sein für Optimierungen und alternative Lösungen des neuen ERP-Systems – somit sollten die IST-Prozesse nicht als resolute Beschränkung gesehen werden. Natürlich beschreibt das Lastenheft das „Wünsch dir was” aus Anwendersicht, ist aber auch ein wichtiges Puzzlestück, um einem Systemlieferanten die erwarteten Anforderungen zu beschreiben.

In der Regel bedeutet die Erstellung eines solchen Lastenheftes einen nicht unerheblichen Aufwand und damit eine zeitliche Belastung für die Organisation. Ein qualitativ hochwertiges Ergebnis erfordert die Zuarbeit durch die besten und erfahrensten Mitarbeiter im Unternehmen. Diese kritischen Ressourcen sind angehalten, für jede Funktion und Abteilung im Unternehmen Ziele, Abläufe und Anforderungen zu beschreiben und im Lastenheft darzustellen.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Arbeit ist das tiefe Verständnis der einzelnen Schritte der jeweiligen Funktion, die Einbettung in die gesamte Organisation und die Beschreibung von Anforderungen der Kunden. Weiterhin müssen alle vorhandenen Informationen gesammelt und übergreifend abgestimmt werden. Diese Art von Peer-Reviews sichert die Konsistenz und Vollständigkeit, mit der schließlich das finale Dokument verabschiedet werden kann.

Ein qualitativ hochwertiges Lastenheft braucht Zeit zur Erstellung, und diese muss eingeplant werden. Wenn ein Dokument unter Zeitdruck entsteht und nicht die notwendige Aufmerksamkeit erhält, schleichen sich Fehler ein. Die Organisation kann durch die verantwortungsvolle Wahrnehmung dieser Aufgabe mehr gewinnen als nur ein Lastenheft – ein Zusatznutzen, der dazu motiviert, ein hochwertiges Ergebnis zu liefern.

Weiteren Nutzen aus dem Aufwand ziehen

Entsprechend der Struktur des Lastenheftes lassen sich im Rahmen der Erstellung mehrere Themen zum Vorteil des Unternehmens angehen: den Kundennutzen bzw. den abteilungsspezifischen Beitrag zum Kundennutzen schärfen, Prozessdenken und -verantwortung stärken, Schnittstellen klären, eine Produktivitätssteigerung initiieren und Schwachstellen angehen. Ziel soll es sein, aus dem Aufwand für die Erstellung des Lastenheftes weitere Vorteile für das Unternehmen zu ziehen und diese vielleicht sogar kurzfristig zu realisieren, lange bevor das neue System mit all den neuen Abläufen, Prozessen und Aufgaben implementiert wird.

Kundennutzen in den Fokus bringen

Den Nutzen der eigenen Wertschöpfung für den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen ist unbestritten ein erfolgskritischer Aspekt. Hierbei geht es um scheinbar einfache Fragen: Was erzeugt einen Wert, für den ein Kunde bereit ist zu zahlen? Welche Tätigkeiten sind notwendig, um diesen Wert zu schaffen? Welcher Nutzen in Produkt oder Dienstleistung differenziert das Unternehmen im Markt? Welche Leistungen sind notwendig, um überhaupt vom Kunden akzeptiert zu werden? Hierbei handelt es sich um Kernfragen der Lean-Management-Philosophie.

Der Kundennutzen muss insgesamt für das Unternehmen gegenüber den externen Kunden klar definiert sein, aber auch entlang der Wertschöpfungskette für jede einzelne Funktion und Abteilung. In diesem Zusammenhang sollte auch über hybride Wertschöpfung nachgedacht werden und ein Verständnis geschaffen werden, wie Nutzen durch neue Formen der Zusammenarbeit mit Kunden entsteht.

Es reicht aber nicht aus, allein den Nutzen zu beschreiben, es braucht auch konkrete Ziele, diesen zu liefern. Qualitative und quantitative Vorgaben in Anlehnung an die strategischen und taktischen Ziele des Unternehmens konkretisieren die Anforderungen an das Unternehmen und an die einzelnen Abteilungen.

Prozessdenken und -verantwortung stärken

Wertschöpfende Prozesse und Abläufe über die Grenzen der einzelnen Abteilungen hinweg liefern den Kundennutzen, indem Produkte und Dienstleistungen erzeugt werden. Das Verständnis der genauen Abläufe und des Zusammenspiels der beteiligten Abteilungen muss bei jedem Verantwortlichen vorhanden sein. Nur gemeinsam kann der Prozess der Wertschöpfung erfolgreich definiert und ausgeführt werden.

Für jeden Schritt im Prozess muss klar vereinbart werden, welche Aufgaben erledigt werden und in wessen Verantwortung der Schritt liegt. Dies gilt ebenfalls für Entscheidungen, die bestimmte Varianten des Ablaufs nach sich ziehen. Für jeden dieser möglichen Entscheidungspunkte muss klar vereinbart werden, wer die Kompetenz zur Beurteilung und Entscheidung besitzt. Die Klarheit über Abläufe sowie das Denken in Prozessen zur Erzeugung von Kundennutzen und somit auch von Kundenzufriedenheit zeichnen erfolgreiche Unternehmen aus.

In Anlehnung an die Lean-Management-Philosophie ist innerhalb der Wertschöpfung jeder nachfolgende Prozess als (interner) Kunde zu sehen, dessen Anforderungen verstanden und erfüllt werden sollen. Dieses Denken erfordert oftmals eine Neuorientierung in der Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette.

Schnittstellen klären

Die einzelnen Schritte in der Wertschöpfung müssen sinnvoll miteinander verbunden werden. Natürlich kommunizieren die einzelnen Abteilungen und Funktionen bereits miteinander, doch geht es hier speziell um die Abstimmung wichtiger Inhalte und notwendiger Informationen zur Befriedigung der Kundenerwartungen.

Konkret gilt es, die jeweils notwendigen Informationen in einem Umfang bereitzustellen, dass die nachfolgende Funktion ohne Informationslücken oder Nachfragen die eigenen Aufgaben erledigen kann. Insbesondere sollen Verzögerungen im Auftragsdurchlauf verhindert werden, die schließlich negative Auswirkungen auf die Lieferzeit zum Kunden haben könnten. Weiterhin ist darauf zu achten, die Daten und Informationen in einem Format bereitzustellen, mit dem der Empfänger ohne Aufwand direkt weiterarbeiten kann.

Schwachstellen angehen

Der größte Nutzen aus der Erstellung eines Lastenheftes und der damit verbundenen Prozessaufnahme besteht darin, die identifizierten Schwachstellen im Ablauf der Auftragsbearbeitung und der Wertschöpfung für den Kunden herauszufinden und zu optimieren. Der Lean-Management-Philosophie folgend wird in jedem Schritt der Wertschöpfung nach Verschwendung gesucht, die anschließend eliminiert, zumindest aber reduziert werden soll. Weiterhin werden Ansätze zur Steigerung der Effizienz in den wertschöpfenden Tätigkeiten geprüft, und letztlich ist der optimale Einsatz der vorhandenen Systeme, ERP-System sowie Nebenanwendungen, sicherzustellen.

Die Verbesserung kann in zwei Stufen erfolgen: erstens über kleine Optimierungen, mit denen einzelne Tätigkeiten verbessert werden, die Verschwendung reduziert und die Systemnutzung vereinfacht wird. Grundsätzlich bleibt der übergreifende Prozess noch ohne Veränderung. In der zweiten Stufe werden die Prozesse geändert und ein neuer Sollprozess eingeführt. Selbst vor der Einführung eines neuen ERP-Systems, auf welches das Pflichtenheft erstellt wird, kann die Einführung neuer Prozesse bereits Vorteile bringen, die kundenwirksam sind und somit die Kundenzufriedenheit steigern.

Sobald ein klarer Mehrwert für das Unternehmen und damit auch für den Kunden erzeugt werden kann, ist eine baldmögliche Umsetzung der Ansätze zu empfehlen.

Fazit

Das Unternehmen kann aus der Aufgabe, ein Lastenheft zu schreiben, Mehrwert gewinnen, wenn folgende Aspekte berücksichtigt werden:

Den Beitrag jeder Funktion und Abteilung für die Schaffung von Kundennutzen herausarbeiten und diesen mit Zielen belegen.
Das Denken und Handeln in Prozessketten zur Sicherung der Kundenzufriedenheit ist eines der wichtigsten Ergebnisse aus der Definition von Prozessen.
Schnittstellen entlang der Prozesskette, insbesondere hinsichtlich Form und Inhalt der weitergegebenen Informationen, optimal auf den Empfänger, also den Kunden, ausrichten.
Verbesserungspotenziale im Prozess erkennen und umsetzen, sofern dadurch die Wertschöpfung gesteigert und ein Mehrwert für den Kunden generiert werden kann.