Reportingprozess – 3 Wege zur Optimierung

  

Damit das Controlling die Anforderungen effektiv erfüllen kann, ist ein Wandel von einem Rollenverständnis eines Zahlen- und Datenlieferanten hin zu einem „internen Berater” oder „Business Partner” erforderlich. Ein solches beratungsorientiertes Rollenverständnis spiegelt sich durch eine proaktive Unterstützung des Managements, auch in strategischen Fragestellungen, und leistet somit einen essentiellen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele. Der Kerngedanke besteht darin, das Management nicht nur zu informieren, sondern in Entscheidungssituationen zu beraten, Lösungen zu erarbeiten, Empfehlungen auszusprechen und proaktiv auf Fehlentwicklungen oder Verbesserungspotenziale hinzuweisen.

 

Aus diesen Ausführungen lässt sich ableiten, dass auf der einen Seite die Forderung nach einer höheren Qualität der Berichtsinhalte steigt und auf der anderen Seite gilt es, die benötigte Zeit zur Berichtserstellung möglichst bei gleichem Ressourceneinsatz zu verkürzen. Aus Sicht der Praxis stellt dies insofern einen Zielkonflikt dar, weil die Qualität der Berichtsinhalte oftmals proportional zur Länge der Zeitspanne bzw. gebundenen personellen Ressourcen zur Berichtserstellung gesetzt wird. Standardisierung, Automatisierung und Zentralisierung heißen die Stichpunkte, die geeignete Ansatzpunkte zur Lösung dieses Zielkonflikts bieten.

 

Mit Blick auf den Reportingprozess, der vereinfacht mit der Datenbeschaffung anfängt und sich über die Validierung und Aggregation der Daten sowie deren Aufbereitung und Analyse erstreckt und mit der Bereitstellung oder Präsentation endet, wird schnell deutlich, dass sich die einzelnen Tätigkeiten vereinfacht zwei Kategorien zuordnen lassen. Die Phasen der Datenaufbereitung und Berichtserstellung zeichnen sich durch gleichartige bzw. ähnliche, in regelmäßigen Abständen wiederkehrenden Routinearbeiten aus, die hohe Standardisierungsmöglichkeiten bieten. Im Gegensatz dazu ist die Analysephase durch einen fallweise ablaufenden Prozess geprägt, variabel in Inhalt und deshalb im Ablauf nur gering standardisierbar.

 

 

In einem weiteren Schritt gilt es zu prüfen, inwieweit diese Aufgaben mithilfe leistungsfähiger IT- und Kommunikationstechnologie unterstützt werden können. Aufgaben wie Datenerfassung aus Vorsystemen sowie deren Aufbereitung und Verarbeitung (Verdichtungen, Konsolidierungen, Umrechnungen) und viele andere Transformationen besitzen einen hohen Automatisierungsgrad und können heute mithilfe geeigneter IT-Tools weitgehend unterstützt werden. Eine automatisierte Erstellung der Berichte erhöht nicht nur die Datenqualität durch die Vermeidung manueller Eingriffe und Abbau von Schnittstellen, sondern reduziert auch den zeitlichen Aufwand zur Erstellung der Reports, was gleichzeitig dazu führt, dass sie früher zur Verfügung stehen und die Reaktionszeit des Managements verkürzt wird. Darüber hinaus ergeben sich aus dem daraus resultierenden geringeren Personaleinsatz weitere Kostensenkungsmöglichkeiten.

 

Je nach Unternehmensgröße und Umfang der zu verarbeitenden Datenmenge kann es sinnvoll sein, bislang dezentral ablaufende Tätigkeiten mit Routinecharakter organisatorisch zu zentralisieren. Dazu gehören insbesondere die Phasen des Datenmanagements mit in all seinen Facetten (Datengenerierung, -speicherung, -validierung, -aufbereitung) sowie die Erstellung von Standardauswertungen und -berichten. Lösungen zur Standardisierung und Zentralisierung von gleichartigen Tätigkeiten sind in vielen Unterstützungsfunktionen bereits seit Längerem etabliert und unter der Bezeichnung Shard Service Center (SSC) bekannt.

 

Häufigster Kritikpunkt am Reporting in mittelständischen Unternehmen ist, dass die Controlling-Abteilungen, welche meist für das Reporting zuständig sind, einen Großteil ihrer Arbeitszeit darauf verwenden Daten zu beschaffen, aufzubereiten, zu aggregieren und der Tätigkeitsbereich dann meist mit der Erstellung der Reports endet. Wohingegen der eigentliche Sinn der Controlling-Abteilung, nach allgemeiner Auffassung, in der Analyse und Interpretation der Ist-Situation und darauf aufbauend, dem Ableiten von Handlungsempfehlungen gesehen wird. Ein Weg, vom vorherrschenden Ist-Zustand in der Controllingpraxis zum gewünschten Soll-Zustand ist, Reportingprozesse und Templates weitestgehend zu standardisieren, eine Automatisierung im Prozess der Datenbeschaffung und Aggregation zu erreichen und schließlich den Prozess zentral und durch eine spezialisierte Controlling-Abteilung betreuen zu lassen, die sich infolgedessen auf die Interpretation und das Ableiten von Handlungsempfehlungen konzentrieren kann.