Sanierungsstrategien im stationären Einzelhandel – ein Fallbeispiel

Sanierungen im stationären Handel sind typischerweise durch zwei Merkmale gekennzeichnet, nämlich eine Vielzahl von Verkaufsflächen sowie einen hohen Umfang an Verkaufspersonal. Je nach Branche können hierbei die abgeschlossenen Mietverträge über mehrere Jahre laufen – entsprechend teuer ist deren Auflösung. Ebenso können je nach Ausrichtung des Unternehmens das Alter der Beschäftigten und die Betriebszugehörigkeit vergleichsweise hoch sein.

 

Die zuvor beschriebene Analyse des Flächenportfolios ergab, dass nahezu 30 Prozent der vorhandenen Flächen geschlossen werden sollten. Hieraus resultierte ein entsprechend hoher Aufwand an Schadensersatzzahlungen oder laufenden Aufwendungen aus den gültigen Mietverträgen. Darüber hinaus war Aufwand für den Rückbau der Ladeneinrichtungen, ggf. der Verwertung nicht mehr benötigter Gegenstände des Anlagevermögens sowie Abschreibungsaufwand für Ware einzuplanen. Im Rahmen der Reduzierung des Personalbestands fielen auch Aufwendungen für Auslauflöhne und Abfindungszahlungen an.

 

Im konkreten Fallbeispiel beliefen sich die außerordentlichen Aufwendungen im Rahmen der Sanierungsplanung auf rund 18,8 Mio. Euro über einen Zeitraum von mehreren Jahren. Bezogen auf alle identifizierten Sanierungsmaßnahmen wäre ein zusätzlicher Liquiditätsbedarf zur Sanierung des Unternehmens in Höhe von rd. 13,0 Mio. Euro zu decken gewesen. Das Eigenkapital wies planungsseitig einen negativen Wert von in der Spitze bis zu –20,0 Mio. Euro aus.

 

Die außergerichtliche Sanierung des Unternehmens war damit für den Gesellschafter keine ernsthafte Handlungsoption mehr. Da diese Entwicklung aufgrund der Rahmenbedingungen absehbar war, wurden die gleichen Sanierungsmaßnahmen im Rahmen eines Insolvenzplanverfahrens berechnet.

 

Durch die Möglichkeit der Sonderkündigung der Mietverträge und der Vereinfachung des Personalabbaus bzw. der Begrenzung der Abfindungszahlungen im Insolvenzverfahren sowie die positiven Effekte des dreimonatigen Insolvenzausfallgeldes gestaltet sich die Sanierung des Unternehmens im Rahmen eines Insolvenzverfahrens deutlich realistischer.

 

Im Zuge des Insolvenzverfahrens konnten beispielsweise die Aufwendungen für die Mietverträge um rund 8,0 Mio. Euro reduziert werden und die Abfindungskosten der freizusetzenden Mitarbeiter um rund 3,5 Mio. Euro. Durch Gläubigerverzichte entstand im Planungszeitraum eine Eigenkapitalquote von rund 60 Prozent. Durch die günstigere Maßnahmenumsetzung und das dreimonatige Insolvenzausfallgeld betrug der zusätzlich entstehende Liquiditätsbedarf in der Spitze rund 1,0 Mio. Euro im Vergleich zu 13,0 Mio. Euro im außergerichtlichen Sanierungsverfahren. Aufgrund der Besicherung wären bei der Sanierung im Insolvenzverfahren auch die finanzierenden Banken zu 100 Prozent bedient worden. Die Neukreditierung in gleicher Höhe wäre allerdings Voraussetzung gewesen.

 

Die Optionsbewertung im Sanierungskonzept von außergerichtlicher Sanierung und Sanierung im Rahmen eines Insolvenzverfahrens hat ergeben, dass das Unternehmen operativ sanierungsfähig war. Die Krisenursachen waren eindeutig identifizierbar und die Sanierungsmaßnahmen plausibel und nachvollziehbar. Aufgrund des Geschäftsmodells war eine außergerichtliche Sanierung nicht finanzierbar. Eine umfangreiche Optimierung des Flächenportfolios mit gleichzeitigem Personalabbau war jedoch im Rahmen einer Sanierung im Insolvenzverfahren darstellbar.

Mit diesen Erkenntnissen konnte der Gesellschafter gestärkt die weiteren Verhandlungen mit dem Investor führen – ohne sich aufgrund mangelnder Perspektiven unter Druck setzen zu lassen. Um die Sanierung des Unternehmens ggf. tatsächlich durchführen zu können, wurden alle vorbereitenden Maßnahmen wie die Erstellung einer Bescheinigung für ein §270b-Verfahren, die laufende Prüfung der Zahlungsunfähigkeit etc. vorangetrieben. Der vor diese Handlungsalternative gestellte Investor sah eine nun für ihn unkontrollierbare Situation auf sich zukommen. Vor diesem Hintergrund konnte eine für beide Seiten zufriedenstellende Lösung im Rahmen eines Transaktionsprozesses gefunden werden, der auf der einen Seite die Übernahme der für den Investor interessanten Flächen und auf der anderen Seite ein Zurückfahren der sonstigen übrigen Geschäftstätigkeit ermöglichte.